Нуржан: С Эльнаром Шаяхметовым (второй учредитель, вышел из бизнеса в июле 2016 года) мы работали в IT-компании «Борлас Казахстан». Идея DaaS возникла в декабре 2015 года. В два часа ночи Эльнар и я решили заказать пиццу. Обзвонили все пиццерии и суши-бары, нам везде сказали, что ждать придется минимум два часа. Так и пришла идея открыть сервис по быстрой доставке.
Название появилось спонтанно. Сперва хотели сделать имя из цифр, потому что они быстрее запоминаются. Придумали – «303». Почему «303»? Я ввел в поиск числа от 1 до 999 и начал искать свободный домен; 303 оказался свободен. Но потом все поменялось и возник DaaS. В IT-сфере есть такое понятие, как aaS (as a service) – предоставление услуг через интернет будь это почтовый сервис или программное обеспечение. Мы решили сделать доставку как сервиc – Delivery as a Service – DaaS.
Как придумали название, сразу побежали в ЦОН регистрировать ТОО. Это было 19 января 2016 года.
Логотип и весь брендинг заказали у местного дизайнера. Яркий желтый цвет выбрали потому что в мире он часто используется для курьерских служб и удачно показывает себя на дорогах, так как привлекает автолюбителей и пешеходов – наших потенциальных клиентов.
В начале видели B2C бизнес, где клиент напрямую звонит в наш call-центр и делает заказ. Потом мы поняли, что куда удобнее, если это будет B2B: мы заключаем договор, скажем, с «Авторской пиццей», клиент заказывает пиццу у самого ресторана, а наш курьер доставляет.
В феврале у нас появился третий учредитель – Исламбек Баталов.
В марте мы готовились к запуску: оценивали рынок скутеров, одежды и смартфонов, делали закуп, начали пошив сумок, искали IT-систему, создавали брендинг. Завели один корпоративный номер – 700 000 3227. 3227 – это, кстати, значит daas, если набирать на кнопочном телефоне. Запустились 20 апреля. Первое, что мы доставили, был казахстанский научно-популярный журнал OYLA.
Нуржан: Я советую всем предпринимателям не бояться. Да, в любом бизнесе бывают свои плюсы и минусы. Но плюсов, поверьте мне, всегда больше, если ты целиком посвящаешь себя делу.
Сам я работаю с первого курса. Как все началось? Я учился в Малайзии, не по «Болашаку», а на родительские деньги. Они мне высылали определенную сумму, а я их тратил в один день. Как-то в понедельник я проснулся и понял: «Если я сейчас займу, то буду всегда жить в минусе, тогда как могу зарабатывать и помогать родителям». Так я решил устроиться официантом в арабский ресторан. Но в Малайзии студентам нельзя работать на полную ставку, только несколько часов в день. Меня это не устраивало.
Тогда хозяин ресторана неожиданно предложил мне стать партнером. Он спросил меня, умею ли я готовить казахскую еду. Я не умел, но сказал, что справлюсь.
Он выделил нам с партнером одну кухню. Мы взяли в долг 500 долл, чтобы закупить продукты. Наняли двух казашек, которые провалили экзамены, но прекрасно готовили. В день открытия казахского ресторана выручка равнялась 3500 долл. За полгода работы я заработал достаточно, чтобы открыть собственный ресторан в другом районе. Первый ресторан назывался Nomad KZ, а второй – Alma-Ata.
К слову, в Малайзии много преимуществ у халал-ресторанов: они освобождаются ото всех налогов, пользуются популярностью у местных. В течение трех месяцев тебе выдают сертификат, который подтверждает, что твой ресторан халал, и ты его вешаешь на входе. Проверяющие даже не заходят к тебе, когда видят этот сертификат.
В наш ресторан приходили делегаты из Казахстана; все казахстанские государственные праздники отмечались у нас. Когда президент приезжал в Малайзию, наши повара жарили для него баурсаки. Но ресторанный бизнес вести тяжело, особенно на последнем курсе, так как нужно писать диссертацию, поэтому я продал оба ресторана казахам. Сейчас Alma-Ata называется Samarkand, и принадлежит узбекам.
После ресторанного бизнеса я решил заняться ароматизаторами. С этой идеей ко мне пришел друг. Тогда в Казахстане был бум ароматизаторов для автомобилей в виде флага. Мы решили сделать такие же в виде малазийского флага и популярного значка One Malaysia. Заказали станок для ароматизаторов за 5 тыс долл из Китая. Так мы начали производить ароматизаторы и продавать их в магазины 7-Eleven. После окончания университета, я продал этот бизнес и на эти деньги уехал учиться в Англию на программу MBA.
Исламбек: Я по образованию архитектор, окончил университет в Дубае. Вернулся в Казахстан в 21 год, работал по профессии полгода. Мне всегда нравилось работать на производстве, вести проекты. Были амбиции, долго думал, где бы их реализовать. Как-то на свадьбе друга ко мне подошел Нуржан, поднял разговор о доставке, сказал, что у нас эта сфера хромает. Так я решил присоединиться к ним. Нуржан – генеральный директор, я – его советник. Но на деле мы оба занимаемся всем. Если не хватает рук, то мы готовы даже починить скутер или заняться поисками курьеров.
Нуржан: У нас 40 курьеров, 35 скутеров и 30 трициклов.
Клиенты – крупные интернет-сервисы по заказу готовых блюд (Chocofood, Foodpanda, Zenge) и ресторанные сети («Мамамия», Ciao Pizza, Parmigiano). Еще сотрудничаем с Raimbek group, PricewaterhouseCoopers, Marvel, Pernod Ricard. Также работаем с интернет-магазинами, один из крупных – «Уют», казахская версия IKEA.
Как нам удалось привлечь клиентов?
Мы поделили рынок среди троих учредителей: Эльнар занимался Ciao Pizza и Manga Sushi, я – агрегаторами, Исламбек – корреспонденцией. На встрече с потенциальными партнерами, мы говорили, что мы стартап, что мы первые на рынке, которые оказывают такие услуги. Переговоры обычно длились на протяжении двух недель. Мы предлагали клиентам тестовый режим, который длился 3-4 недели. После этого уже стартовали в продуктиве.
На нынешний момент ни один клиент не ушел от нас. Даже наоборот, они все больше и больше объемов перекидывают на нас – аутсорсить доставку им намного выгоднее.
Со всеми клиентами мы выстраиваем добрые, доверительные отношения. К примеру, сайту Greenbalance.kz нужна доставка с семи утра, так как они продают детокс-программы; мы же работаем с девяти утра. Специально для них мы выдаем одного курьера.
Исламбек: Как работает доставка? Как только в ресторан пребывает заказ, в нашей системе он автоматически назначается ближайшему курьеру. Затем для него создается оптимальный маршрут. За счет всего этого нам удается доставить заказ в течение часа. В системе есть полная маршрутизация; мы видим, где находится тот или иной курьер, с какой скоростью он едет, не нарушает ли правила дорожного движения. У нас есть штрафы за материальную ответственность и за нарушение ПДД.
В системе мы даже видим, какой заряд батарейки на телефоне у курьера. Если на карте их точка красная, то звонит технический директор и говорит им, чтобы зарядили телефон.
Эта система – одно из главных преимуществ нашей компании. Она была разработана в Казахстане и на данный момент является самой инновационной в СНГ. В январе она получила награду в Белоруссии. Для нас очень важно, чтобы заработанные нами деньги оставались в стране; мы стараемся покупать казахстанское везде, где это возможно. Например, форму мы шьем в местном ателье. Обувь, футболки, термокофты также отечественного производства.
Когда мы только заходили на рынок, наша доставка стоила 500 тнг. Но цену пришлось поднять до 850 тнг, так как нужны были квалифицированные кадры. Если курьерам мы раньше за смену платили 2500 тнг, то сейчас 3000 тнг и выше. Смена длится с 9 утра до 11 вечера. Смену курьеры выбирают сами. Мы им предоставляем все удобства: экипировку, дождевики, мобильную связь, бензин, питание. Экипируем с головы до ног – кепка, поло, джинсы, кеды. Мы не поскупились и одели курьеров во все самое качественное: к примеру, горнолыжные костюмы от Volkl, зимние ботинки от Adidas и Columbia. Это важно, потому что курьеры работают в дождь и стужу. Кстати, так совпало, что когда мы купили форму, Нуржан уехал в командировку в Восточно-Казахстанскую и Северно-Казахстанскую область, где были аномальные морозы и бураны. Он ходил в такой же экипировке, что и наши курьеры, и совсем не чувствовал холод.
Нуржан: Вообще никто не готов платить много за доставку. Рестораны думают, что если они будут платить 500 тнг, то доставка будет такой же, как и за 1000 тнг. Но мы им на практике показываем, что эти деньги вложены в качество и скорость доставки.
Начинали мы с 35 скутерами. За год в наш арсенал добавились 30 трициклов – такая необходимость возникла с наступлением холодов.
Сперва мы хотели купить скутеры у российско-китайской компании, но нам не понравилось качество. В итоге купили хоть и подержанные, но японские. Потом сами поменяли запчасти, поставили коробки. Целый месяц ушел у нас на перекраску скутеров, потому что мы долго искали и краску и человека, который сделает все красиво. На скутеры в общем потратили 18 тыс долл.
Трициклы показали себя превосходно, работают уже месяц. Хотели купить в Японии, но их трициклы не были предназначены для нашей зимы. В итоге купили в Китае, где нам предложили выход: двигатель и все составляющие из Японии, а сам кузов и сборка в Китае. Скутеры у нас пока не работают, ждут весны.
На трициклы мы делаем большую ставку не только потому что они спасли нас в зимний период, у них низкий расход топлива и отличная маневренность на дорогах, но также и потому что это наше стратегическое преимущество в сравнении с конкурентами. Мы первые привезли их в Казахстан; теперь трициклы – символ DaaS.
Нуржан: Изначально мы с Эльнаром вложили 25 тыс долл. Этот капитал понадобился для запуска и ушел на скутеры, зарплаты, экипировку. В дальнейшем мы постоянно докупали технику.
В общем мы инвестировали около 250 тыс долл. Это наши личные средства. На точку безубыточности мы вышли через месяц после запуска. Дополнительного инвестора мы пока не рассматриваем.
Наш ежемесячный оборот – 8.5 млн тнг. Основные расходы – зарплата курьерам (20%) и амортизация (20%). За аренду мы не платим, потому что коттедж принадлежал нам. В начале мы занимали только гараж, а остальную часть дома сдавали в субаренду. По мере расширения компании мы заняли весь дом.
Нуржан: За год у нас выстроилась классная команда, мы стали как одна большая семья. Нашим курьерам от 18 до 45 лет. Помимо 40 курьеров, у нас работают еще 10 человек – операторы, бухгалтеры, механики, кассиры, операционный директор.
Мы очень ценим наших сотрудников. Когда курьеры болеют, мы помогаем им медикаментами; когда у них рождаются дети, мы дарим им памперсы, игрушки. Всегда выдаем зарплату день в день. В офисе мы установили личные шкафчики, душевые. Еще есть две кухни, где сотрудники завтракают, обедают и ужинают. Мы еженедельно закупаем продукты в «Магнуме», учитывая предпочтения всех. По очереди курьеры ежедневно приезжают в офис на час раньше и готовят на всех еду. Мы с Исламбеком обедаем вместе с отрудниками, пьем вместе с ними чай, разговариваем.
Исламбек:
Когда с утра курьер выходит на работу, он одет, обут и сыт. Мы заботимся о них и стараемся создавать для них лучшие условия. Курьер – это в первую очередь человек.
И это оправдалось, за счет такого отношения у нас образовался сильный костяк, несмотря на то, что в таком бизнесе большая текучка.
За все время через нас прошли около 250 курьеров. Хорошего курьера найти трудно, потому что многие не сидят на HeadHunter. Доходит до того, что мы на дорогах догоняем мотоциклистов и предлагаем работу. А вы понимаете, как их тяжело догнать?! Как-то я ехал на машине за одним парнем, он испугался моего преследования, поехал еще быстрее, я за ним. Еле догнал его и объяснился. Сейчас мы сидим еще и на OLX – добавили менеджеров во все группы байкеров, где постоянно пишем, что ищем курьеров.
Нуржан: За год мы изменили систему оплаты курьеров. Если раньше они получали фиксированный оклад и могли заработать до 100 тыс тнг, то сейчас они зарабатывают от 100 до 250 тыс тнг – все зависит от количества заказов. Плюс чаевые.
Еще ежемесячно мы выдаем от бонусы за первое место по количеству доставок. Например, в январе один курьер доставил 534 заказа. За это мы ему подарили мотоциклетный шлем стоимостью 300 долл.
Часто нас распирает гордость за наших курьеров. Вот сегодня позвонили и поблагодарили за то, что курьер хорошо довез заказ. Это здорово. Мы всегда такое видим и ценим. К примеру, один курьер был очень внимательным: всегда здоровался, узнавал, когда у клиентов дни рождения, делал какие-то маленькие подарочки и все в таком роде. Мы заметили это и уже через две недели повысили его до должности старшего курьера.
Нуржан: Самая большая проблема в этом бизнесе – это кадры. Трудно найти, а еще труднее удержать хороших курьеров. Другая сложность – операционная часть. Это амортизация, аварии на дорогах, мошенники.
Исламбек: 20 ноября выпал первый снег, на скутерах уже нельзя было ездить, а трициклы были еще в пути. В тот момент нас очень спасла команда. Чтобы не потерять клиентов, мы наняли десять водителей с личным транспортом, а чтобы сервис оставался на высоком уровне, вместе с водителями ездили и курьеры. Все деньги, которые мы зарабатывали с доставки, мы отдавали водителям. Это длилось полтора месяца. Несмотря на эти проблемы, партнеры не бросили нас, а те, кто ушли, сейчас возвращаются.
Нуржан: Иногда к нам в офис приходят мошенники и говорят, что наш желтый скутер стукнул их машину. Мы не боимся, сразу разбираемся, вызываем ГАИ, ищем доказательства. Если не правы, то всегда признаем это.
Некоторые люди не понимают, что мы-то осуществляем доставку за 40-60 минут, а задержка зачастую не по нашей вине. Например, клиенту по телефону говорят, что курьер уже выехал, а на деле он сидит и ждет, пока приготовят заказ. Но мы боремся с таким, фиксируем каждый случай, а потом разговариваем с партнерами и решаем проблему.
Недавно столкнулись с таким видом мошенничества. Клиент сделал заказ на крупную сумму; оператор доволен. Потом этот человек просит по дороге купить вино. Оператор дает деньги, а клиент звонит курьеру и просит закинуть их на Qiwi кошелек, якобы так он сможет купить вино по черной кассе. Наш курьер делает это, перезванивает, а номер уже отключен. Конечно, ресторан начал наезжать на курьера, но он делал свое дело, к нему претензий нет. В итоге мы поговорили с рестораном, решили вопрос и предупредили всех остальных партнеров о таком.
Самое трудное в истории DaaS случилось в ноябре, когда мы закупили трициклы и ждали их в Алматы. Они пришли с опозданием на 10 дней и мы не могли их растаможить, потому что в Казахстане нет сертификационного центра, который таким занимается. Мы написали официальное письмо в Министерство по инвестициям и развитию о том, что мы создаем 60 дополнительных рабочих мест, что мы закупили новую технику, но в Казахстане нет такого центра, который мог бы сертифицировать. Официальный ответ пришел через 7-10 дней и с помощью него мы растаможили трициклы. Потом еще неделю-две занимались постановкой их на учет.
Но больше всего мы тревожились за то, как трициклы поведут себя на дорогах, как изнашиваются их двигатели и так далее. Нам повезло: на второй день работы трициклов выпал обильный снег. Это была отличная возможность протестировать новый транспорт в тяжелых условиях.
Нуржан: У нас есть закрытый клуб, в котором пока что только наши родственники и друзья. Они заказывают доставку, чтобы дарить цветы, передать ключи, отвезти документы или одежду в химчистку. В будущем мы планируем довести этот клуб до полноценной консьерж-службы.
Более важная цель – увеличить объем доставок до 600 в день. Это реалистично, потому что сейчас без скутеров у нас уже 450 заказов в день. В общем концу 2017 года мы намерены забрать треть всего алматинского рынка доставки.
Еще мы хотим выйти на республиканский уровень. Рассматриваем Астану, Шымкент и Талдыкорган – три города, где доставка еды очень популярна. Думаем привлечь дополнительные инвестиции, однако дело не сколько в деньгах, а в необходимости найти правильных партнеров – каждый город требует управления, знающего местные нюансы. Например, в Шымкенте можно 11 месяцев на скутере проездить, а в Астане от силы пять. Партнер должен понимать, как с этим работать.
А вообще наша цель – стать теми, о которых люди бы говорили: «О, это хорошая компания, им можно доверять». Мы стремимся к тому, что любой партнер, клиент, налоговая о нас так отзывались.
Фото: Адин Шарипова
Получай актуальные подборки новостей, узнавай о самом интересном в Steppe (без спама, обещаем 😉)
(без спама, обещаем 😉)
