Успеть до 30: Как два брата создали семейный бизнес с 500 рабочими местами

Окончив учебу в Лондоне, Илияс – на экономиста, Мирас – на дизайнера, они вернулись в Казахстан. После нескольких лет работы в иностранных компаниях, молодые люди решили заняться бизнесом. Начав с небольшого супермаркета у дома, за четыре года братья успели открыть 15 супермаркетов, 4 фитнес-центра, 3 кроссфит-центра, 1 ресторан – по одному новому направлению каждый год.

2010: До бизнеса

Илияс: После окончания Лондонской Школы Экономики (London School of Economics and Political Science) в 2010 году я приехал в Казахстан и работал в нацкомпаниях, потом в консалтинге PricewaterhouseCoopers и одном инвестиционном фонде. В 2012 году решил уйти в бизнес. Как обычно бывает с теми, кто уходит с наемной работы, думал, буду заниматься одним, в конце вышло совсем другое.

За полгода я успел побывать в Монголии, смотрел бизнес в горнодобывающей отрасли. Потом решил открыть кофейню в Улан-Баторе, потому что там много иностранцев, но, как ни странно, нет хороших кофеен. Был в Москве на переговорах с представителями московского «Кофе Хауз», хотел купить их франшизу и остаться в Монголии. Но в том же 2012 году Мирас окончил учебу в Лондонском Университете Искусств (University of the Arts London). У нас появилась идея привезти франшизу британского бренда одежды REISS в Казахстан, и вместе открыть магазин в Алматы. Как раз тогда открылся Esentai Mall. 

Я согласился и вернулся в Казахстан. Начал переговоры с представителями REISS и изучать рынок. Мирас даже устроился в компанию Azadea, которой принадлежат франшизы брендов Pronovias, Sunglass Hut и Boggi, чтобы посмотреть на кухню ритейла изнутри. Тогда они только открывались в Esentai Mall. Но переговоры затянулись на несколько месяцев. Франчайзинговый бизнес сильно зависит от франчайзера. В какой-то момент мы поняли, нам это не подходит и лучше начать свое дело.

2012: Сеть супермаркетов А2

Мирас: Мы вернулись к идее, которая была у Ильяса еще в университете – сети супермаркетов у дома. Мне предложили работу в новом нефтяном проекте в Мьянме, но я тоже отказался, и мы переехали в Астану. Думали, там много новых зданий, и будет легче найти подходящее помещение в аренду. В сентябре 2012 года зарегистрировали первый бизнес – сеть супермаркетов у дома А2.

А2 расшифруется «екі ағайын», в переводе с казахского означает «два брата». И в логотипе у нас два молодых человека. В казахской культуре семья – это самое важное, как у греков или итальянцев. Поэтому в выборе названия бренда мы сделали акцент на семейных ценностях.

Основной аудитории супермаркетов у дома – мамам – нравится идея, что молодые братья занимаются бизнесом вместе. У нас с Илиясом почти никогда не возникают конфликтных ситуаций, потому что есть полное доверие. Семейный бизнес этим и хорош.

Илияс: Открытие первого супермаркета А2 откладывалось несколько раз, потому что IT-система была не полностью продумана, операционные процессы не поставлены, мы не знали, какой ассортимент товаров будет оптимальным. Для этого нужно было купить маркетинговый отчет Нильсена за $20 тыс. Нам казалось, мы не сделали еще много дел, и открываться ни в коем случае нельзя, пока не будем готовы на 100%.

В этот момент я прочитал книгу Эрика Риса «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Всем начинающим предпринимателям советую ее прочитать, эта книга стала для меня открытием. В книге говорится, когда предприниматель пытается донести до рынка бизнес-идею, всегда хочет показать идеальный продукт. На практике 60% этого «идеального» продукта лишние. И когда рынок не воспринимает идею, предприниматель может разочароваться, потерять деньги, уйти из бизнеса.

В книге описывается методология, которая помогает избежать таких последствий, называется «бережливый стартап» (от англ. Lean Startup). Одно из правил этой методологии – создать неидеальный продукт («минимально жизнеспособный продукт»), и улучшать его по отзывам участников рынка. Ведь идеальное невозможно создать, если ты ничего не знаешь о рынке и своих клиентах. 

Мы поняли, наш «минимально жизнеспособный продукт» уже готов, и сказали: «Fuck everything, нужно открываться!». В итоге супермаркет открылся с полками, заполненными на 10%, IT-система хромала, оптимального ассортимента товаров не было, так как мы не стали тратить деньги на маркетинговое исследование.

Пришлось полностью поменять философию ведения бизнеса. Я начал работать в этой системе сам. Каждый день в восемь утра приходил на работу, выгружал все данные из базы, обрабатывал в excel и выдавал менеджерам готовые заявки по закупкам. Если бы мы купили готовое IT-решение, мы бы не поняли, какие товары нужнее всех. Потом я сам написал техническое задание системы автозаказа товаров, которая подходит именно нам.

За три года сеть А2 выросла до 15 супермаркетов. Мы работаем «вбелую», без скрытых конвертов и двойных бухгалтерий, и всегда открыто говорим об этом. Нам трудно конкурировать с мелкими магазинами и киосками, которые работают «вчерную». Они обычно регистрируются как индивидуальные предприниматели и платят 3% от оборота, который тоже показывают не полностью. Если бы они указывали в отчетах реальные обороты, то платили бы НДС как мы – 12%.

2014: Кроссфит и фитнес

Илияс: В 2014 году мы с партнерами Эриком Карабаевым и Жасуланом Асанулы открыли кроссфит-зал CrossFit Brute Force в Астане. Мы сотрудничали с алматинским Brute Force. Дела шли успешно, и мы решили открыться в Алматы, но у нас не было такого права, так как по договоренности мы не могли использовать этот же бренд для залов в Алматы. Мы решили просто переименоваться, и назвали бренд Crossfit Astana. Через девять месяцев открыли второй зал, но уже больше по размерам и в премиальном секторе. В мае 2016 года открылся третий зал в Алматы, но под другим названием – Crossfit Alatau.

Илияс: В какой-то момент кроссфит-залов на рынке стало слишком много. Например, в Алматы когда-то открылось 14 залов, сейчас половины из них уже нет. Дело в том, что кроссфитом не все готовы заниматься, не все хотят быть спортсменами. Мы решили совместить кроссфит с обычным фитнесом. Так в марте 2016-го в Алматы мы открыли фитнес-клуб Invictus, в котором есть и тренажерный зал, и кроссфит, и групповые тренировки.

2015: Ресторан The Shoreditch

Мирас: Идея открыть ресторан была задолго до открытия Shoreditch. Когда я жил в Лондоне, мне нравилось ходить в рестораны Byron, где готовят гурмэ бургеры. Концепция гурмэ бургеров была придумана в начале 2000-х в Великобритании. Это бургеры из качественных и свежих продуктов, приготовленные профессиональными поварами. Люди хотели простую и понятную еду в красивом месте с хорошим обслуживанием. Поэтому такие рестораны набирали большую популярность и начали распространяться по Лондону очень быстро.

Мне сильно нравится Шордич – хипстерский район в восточной части Лондона. В 2014 году пришла идея открыть ресторан, в стиле Шордича и Byron. Я проносил ее четыре года, и в 2015 году предложил Илиясу. Ему понравилось, в марте мы начали подготовку, в конце декабря уже открылись. Успели к Новому году.

Shoreditch – это ресторан гурмэ бургеров и паназиатской кухни wok. Это место мы открыли для людей, таких же, как мы сами. Это молодые люди, которые были в разных странах, космополиты и любители хорошей кухни. Среди наших посетителей очень много иностранцев. Наш ресторан находится на пятом месте в списке лучших ресторанов TripAdvisor. 

Когда мы открываем бизнес, мы не ориентируемся на портрет потенциального клиента, мы никогда не делаем таких исследований. Открывая ресторан и, вообще, любой бизнес, мы представляем, что главные клиенты – это мы сами, и продукт и услуга, которые мы производим, в первую очередь должны нравиться нам. Если понравится нам, значит есть надежда, что понравится другим.

Средняя посещаемость Shoreditch – 90 посадок в день, считая будни и выходные. Средний чек с одной порцией алкогольного напитка – около 6 тыс тенге. Площадь ресторана – 392 кв. метров, из них 110 кв. метров – кухня. Посадочных мест – 90, с баром – 108.

Илияс: С супермаркетами и кроссфит-центрами мы получили хороший опыт в бизнесе, научились находить помещение и заключать долгосрочные контракты. Звучит легко, но на самом деле это ключевой момент в любом B2C бизнесе. В А2 у нас даже производство есть. Когда открывали Shoreditch, мы знали 80% того, что нужно делать. У нас не было опыта в сфере гостеприимства и организации кухни. Это были те самые 20%. Ресторанный бизнес выглядит сложным со стороны, но по сравнению с сетью супермаркетов оказался проще.

Инвестиции и финансирование

Илияс: Часть всех вложений – это наши с Мирасом личные сбережения, часть – инвестиции от знакомых, в том числе «старших по цеху». Прибыль супермаркетов всегда вкладывалась в открытие новых точек. В Казахстане нет развитого рынка в плане инвестирования, поэтому не существует каких-то формул, чтобы говорить 80% бизнеса принадлежат первому инвестору, 20% – второму.

Каждый проект индивидуален, как и источники финансирования. Деньги не переходят с одного бизнеса во второй. К сожалению, конкретные суммы инвестиций мы не можем опубликовать, так как это коммерческая тайна. Лично мы с Мирасом как основатели много не зарабатываем; все, что зарабатываем, вкладываем обратно в бизнес.

Точку безубыточности мы прошли по всем проектам – все прибыльные, но ни по одному еще не окупили вложенные средства, потому что работаем не так давно.

Самому старшему бизнесу – сети А2 – больше трех лет. Всю прибыль от него мы вкладываем в его же развитие, так открылись 15 супермаркетов. Сейчас этот бизнес стоит гораздо больше, чем мы в него вложили, то есть если мы продадим его, сразу окупим инвестиции и получим больше денег.

Управление персоналом

Мирас: В управлении персоналом мы пока не придерживаемся определенной модели или иерархии. Мы больше стартап, чем большой бизнес. В ресторане, конечно, есть свои поставленные процессы, без этого нельзя. Но, к примеру, любой сотрудник в любое время может подойти к директору, если что-то не понял.

Илияс: В сети супермаркетов А2 в среднем работают 350 человек, в ресторане – 53 человек, в трех кроссфит-центрах – 60 человек, фитнес-центре Invictus – 20 человек, совокупно во всех бизнесах работают около 500 человек.

В работе с персоналом супермаркетов мы столкнулись с серьезными проблемами – безответственностью и воровством. Первое – это нехватка кадров в Астане. Объявляешь вакансию на работу продавца, звонят десять человек, обещают прийти, но ни один не приходит. Такое бывает. Второе – это воровство. У нас были случаи, когда в одном супермаркете все сотрудники договорились между собой, и каждый уносил домой по 2–3 пакета товара ежедневно. Недостача товара выясняется при полной ревизии раз в три месяца. За три месяца недостача может выйти в 2 млн тенге в одном только магазине.

Такая проблема за один день не решается. К сожалению, у нас в Казахстане есть какое-то негативное отношение к бизнесу и массовое поощрение воровства, если воруешь у «богатых». Еще одна серьезная проблема – воровство со стороны клиентов. Есть профессиональные воры и обычные. Мы отвозим их в районное УВД, но с ними ничего не делают.

В полиции нам обычно говорят, что делопроизводство долгое, до суда довести или доказать виновность сложно, даже если видеоматериалы есть. Видимо, у них есть «дела поважнее» или им просто лень возиться с мелким воровством. Нам обычно предлагают не подавать заявление и не начинать процесс, предлагают просто отпустить и все. Такое вот отношение.

И последняя из самых насущных проблем – это недисциплинированность поставщиков товаров. Перебои поставок происходят очень часто. Допустим, поставщик заявляет в наличии 100 штук товара, но привозит только половину. Они тоже воруют, даже крупные компании. Привозят 10 штук, пока ты записываешь, курьеры уже вытаскивают товар из коробок и прячут. Один такой поставщик за один месяц украл у нас кефир на 500 тыс. тенге.

Расходы

Илияс: Мы никогда не покупаем помещения. У нас 22 объекта: 15 супермаркетов, 4 фитнес-центра, 3 кроссфит-центра, 1 ресторан – везде арендуем. 90% арендодателей адекватные люди – не меняют условия внезапно. 70% договоров об аренде заключены в тенге. Аренда помещения для супермаркета варьируется в пределах 800 тыс – 1,5 млн тенге, ресторана – 2–3 млн тенге, фитнес-центра – 3–5 млн тенге. Расходы на ремонт и дизайн интерьера в среднем составляют: в супермаркетах – $30–40 тыс, кроссфит-центрах – $150 тыс, ресторане – $300–400 тыс.

Самая большая статья расходов – фонд оплаты труда – 30–35% от всех расходов. На втором месте аренда – 20%, потом налоги – 15% и прочие расходы – 10%. В эти статьи не входят расходы на основные средства. В 2015 году сеть А2 заплатила 60 млн тенге налогов, в 2016 году, наверное, будет около 100 млн тенге. Мы заплатили налогов больше, чем некоторые компании, чьи владельцы летают на частных самолетах.

Ожидание и реальность

Илияс: Почти все ожидания оправдались – наши идеи заработали. Неожиданностью были несколько девальваций тенге. Мы пришли в бизнес, когда экономика была хорошая, но с каждым годом становилась хуже. Я уверен, дела шли бы намного лучше, если бы экономика была стабильной. С другой стороны, кризис жестко дисциплинирует, мы получили урок на всю жизнь. При хорошей экономике даже плохой бизнес может выстрелить, а когда кризисы – только лучший. Нам пришлось стать лучшими.

Самое неприятное в бизнесе – это стресс. Избавиться от него почти невозможно, с ним просто живешь, привыкаешь, потом уже игнорируешь и не замечаешь. Но вначале было очень трудно, работа даже во сне приходила. На наемной работе работу оставляешь на рабочем месте, в бизнесе так не получится – все задачи и проблемы с тобой круглосуточно.

Мирас: В кризис нам пришлось думать по-другому. Во-первых, мы специально выбрали Астану, где меньше конкуренции в сфере магазинов у дома. Во-вторых, в самом начале мы не делали резких шагов и были осмотрительны.

В одно время с нами открылась другая сеть супермаркетов. Они сразу начали слишком быстро расти. По концепции лин-стартапа, бизнес можно масштабировать, когда рабочая модель уже более или менее нащупана. Мы выработали рабочую модель на третьем супермаркете, только после этого начали масштабировать бизнес. Сейчас той сети уже нет, они закрылись.

Нам также пришлось быстро учиться на ошибках, в том числе чужих. С одним магазином мы открылись через дорогу друг от друга. Они были больше нас, но позже закрылись. Потому на дороге между нами не было пешеходной дороги, к ним неудобно было ходить, люди ходили к нам.

Реклама и продвижение

Мирас: Мы открыли супермаркеты у дома, в которые сами хотели ходить, кроссфит–залы и фитнес-центры, в которых сами хотели заниматься и ресторан, концепция которого нам самим нравилась. Мы бы не смогли открыть ночной клуб или караоке, потому что не любим туда ходить. Мы считаем, что нужно делать тот бизнес, который поможет выразить себя, а не впечатлить кого-то. Не открыв бизнес, ничего о своем клиенте не знаешь, а то, что знаешь, может измениться. Поэтому нужно делать бизнес для главного клиента – себя.

Мы никогда не платили за рекламу в традиционных СМИ, так как в Казахстане почти невозможно отследить эффективность такого продвижения. С супермаркетами мы решили сделать акцент на директ-мэйле – доставке рекламных материалов на дом. Мы с Илиясом лично разносили флаеры по квартирам. Десятеро человек работали целые выходные и обходили 20 тыс квартир в месяц. В конце остаешься без ног (смеется).

Сначала это были просто листы со скидками, затем мы сделали флаеры в виде крючка, чтобы вешать на двери. Результаты такой рекламы сначала были хорошими, но потом клиенты начали гнаться за низкими ценами и акциями. Мы решили эту проблему – убрали скидки и на флаерах начали писать какую-нибудь позитивную историю. Например, как два брата поехали на отдых или два брата в костюмах героев GTA. Мы начали развлекать людей.

По другим проектам, кроме супермаркетов мы продвигаемся через SMM. Также мы не платим блогерам, им самим интересно с нами сотрудничать. У нас работают SMM-специалист, дизайнер, два видеографа. Я сам дизайнер и имею хороший опыт работы в этой сфере, поэтому многие проекты веду сам. Например, весь брендинг супермаркетов A2 разработал я. Также недавно я запустил канал в Youtube, на котором рассказываю об опыте в бизнесе и наших проектах. Видео–пространство в Казахстане сейчас незанятая ниша.

Мы работаем по формуле «давать, давать, давать, просить». Только тот, кто делится интересной и полезной информацией, раскрывает бизнес-секреты, развлекает, может о чем-то просить клиента. Люди идут в соцсети отвлечься и развлечься, а не смотреть твою рекламу. Это идея известного американского предпринимателя Гари Вайнерчука – предприниматель, который сделал из 3–миллионного винного бизнеса 60-миллионный. У него есть книга «Джеб, джеб, джеб, хук с правой». Меня очень вдохновляют его идеи. 

Цели 

Илияс: Хорошо, когда год пролетел очень быстро, но ты успел открыть столько-то бизнесов. Казалось бы, мы только четыре года работаем, но ощущение, что целую жизнь прожили. Сейчас в планах открыть один новый ресторан, один фитнес-центр Invictus в Астане. Мирас откроет свою студию по брендингу и дизайну Miraaas Studio.

Также думаем открыть венчурный фонд. В Казахстане нет системы венчурного инвестирования, есть только гранты для стартаперов и МСБ, результаты которых плохо отслеживаются. Капитал в руках «агашек». Но так как нет, понятных инструментов инвестирования в стартапы и бизнес, их деньги лежат на депозитах, в недвижимости или раздаются «братишкам» на непонятный бизнес, который в конце не будет успешным, как пять супердорогих салонов красоты в одном жилом комплексе. Таких в Астане полно.

Мы запустили несколько проектов, и все они успешные. К нам обращается много людей, у которых есть деньги и они хотят купить долю в наших бизнесах, вложиться, но мы отказываемся. Также к нам обращается много людей, которые хотят начать бизнес. К сожалению, большая часть этих проектов неинтересны или мы не верим в этих людей. Но есть такие, которые точно выстрелят, но у нас нет времени и руки как-то не доходят. Нужен какой-то институт, чтобы соединить две стороны. Мы хотим создать платформу, где будем отбирать лучшие проекты и искать для них инвесторов, которые доверяют нашему опыту.

Мирас: Я художник по призванию, и хочу, чтобы мы были не просто бизнесом, который зарабатывает, платит налоги и дает рабочие места. Я хочу, чтобы мы были медианосителем и транслировали свои мысли и ценности через то, что делаем. Я часто спрашиваю у себя: «Зачем мы, вообще, все это делаем? Зачем нам еще один ресторан? Почему бы просто не посидеть на кэше, деньги ведь уже есть!» (смеется). Мы созидаем, мы делимся своими знаниями, мы хотим помогать начинающим предпринимателям, мы хотим улучшать и упрощать жизнь людей. Чтобы через 10 лет у нас было то, на что не стыдно посмотреть с вершины горы.

Фото: архив героев