Сейчас, как никогда ранее, компании испытывают необходимость внедрения инноваций для повышения конкурентоспособности своих продуктов, операций и бизнес-моделей. 

Многие же просто ищут способы выжить и забывают, что для этого часто требуется думать о будущем, а не просто следить за текущей ситуацией. Для компаний сейчас важнее, чем когда-либо, удвоить инновационную активность, чтобы создавать новые продукты, разрабатывать лучшие бизнес-модели или защищаться от крупных конкурентов.

Ни один человек не может создавать инновации в одиночку. Илон Маск и Стив Джобс часто приводятся в качестве примеров людей, которые в одиночку создали новаторские инновации. Кремниевая долина изобилует подобными мифами.

Чтобы увидеть инновации такими, какие они есть, нам нужно отойти от броских повествований и углубиться в детали того, как люди и компании разработали свои концепции инноваций. В этой статье мы проанализировали 7 различных идей об инновациях от выдающихся мыслителей в бизнесе, технологии и культуре.
 

Подрывные инновации: Клейтон Кристенсен

Введённая в 1995 году Клейтоном Кристенсеном концепция подрывных инноваций стала одной из основополагающих теорий технологической индустрии. Все — от Стива Джобса до Рида Хастингса и Джеффа Безоса ссылались на эту концепцию.

Кристенсен хотел объяснить, как небольшие компании с небольшим количеством людей и крайне ограниченными ресурсами могут при определённых обстоятельствах вытеснить более крупных и богатых игроков.

Кристенсен утверждал, что по мере роста компании смещают фокус с приобретения новых клиентов на сохранение наиболее ценных из них. Эта стратегия, направленная на создание стабильности и поддержание максимального дохода, неизбежно приводит к тому, что некоторые потенциальные клиенты этой компании остаются незамеченными.

И тут стартапы получают точку опоры на рынке, ориентируясь на упущенных этими компаниями клиентов и подстраиваются под них. Например, стартапы, предлагающие аналогичную услугу по более низкой цене, съедают нижнюю часть рынка. И если они могут начать расширять свой рынок, сохраняя при этом это ценовое конкурентное преимущество, они крадут всё больше и больше таких клиентов. Как только это происходит в массовом порядке, у них возникает та самая подрывная инновация.

Жёсткие диски Seagate проиграли конкурентам, продающим небольшие дисководы. А сеть видеопроката Blockbuster была убит Netflix,  когда-то скромным сервисом заказов DVD по почте, который стал гигантом онлайн-трансляции.

Как Netflix вытеснила Blockbuster

Blockbuster была сетью проката видео, которая ориентировалась на новинки киноиндустрии и имела точки по всему миру, достигнув пика в 9000 точек в 2004 году. Однако большую часть доходов компании составляли штрафы за просрочку возврата DVD, а не от самой аренды. Эти сборы принесли компании 800 млн долларов в 2000 году, около 16% её выручки, но одновременно вызывали раздражение у клиентов.

Netflix, с другой стороны, поставляла DVD-диски, заказанные с веб-сайта, и предлагала своим клиентам неограниченную аренду по ежемесячной подписке. Иными словами, ликвидировала штрафы за просрочку. 

Основатель Netflix Рид Хастингс, зная об антипатии многих людей к штрафам Blockbuster, даже вплёл их в историю происхождения самой компании, утверждая в течение многих лет, что он основал Netflix, потому что задолжал 40 долларов за просрочку фильма «Аполлон-13».

Netflix стала привлекательной для некоторых клиентов не только из-за отсутствия платежей за просрочку. Без физических ограничений, связанных с хранением дисков в помещении, компания могла предложить значительно больший каталог фильмов, включая нишевые жанры. К тому же Netflix предлагала доставку фильмов до дома. Клиенты могли смотреть фильмы в своём собственном темпе. Они не должны были ездить в физическую точку и могли отправить их обратно, когда им это было удобно.

Поскольку Blockbuster оставалась сосредоточенной на новых релизах, компания не рассматривала Netflix как основную угрозу. Blockbuster даже отказалась от возможности приобрести компанию за 50 млн долларов в 2000 году.

Семь лет спустя Netflix превратилась в онлайн-стриминговый сервис. Внезапно ежемесячная плата, которую платили клиенты Netflix, давала им доступ к неограниченному контенту и избавляла от ожидания доставки.

Теперь выбор стоял не между поездкой в Blockbuster или ожиданием заказа, а между арендой диска или просто нажатием кнопки на экране компьютера. Blockbuster позднее также пыталась запустить свой сервис цифровой загрузки, но эта попытка провалилась, и компания подала заявление о банкротстве через несколько лет.

Сегодня Netflix находится на другом конце инновационной дилеммы уже в качестве  крупного игрока на мировом стриминговом рынке, который может стоить почти 150 млрд долларов в ближайшие годы.

Когда-то высокая стоимость хранения новых релизов способствовала падению Blockbuster. И теперь Netflix сталкивается с аналогичной проблемой, выплачивая большие суммы на лицензионный контент,  поскольку у неё появились конкуренты, как Disney, Apple, NBCUniversal и Warner Media (HBO).

Бизнес Netflix во многом зависит от контента этих новых конкурентов. Три из четырёх самых транслируемых шоу в конце 2018 года принадлежат устаревшим медиа-компаниям, запускающим собственные сервисы: «Офис» от NBCUniversal, «Друзья» от Warner и «Анатомия Грея» от Disney.

Netflix, как сообщается, заплатил 100 млн долларов, чтобы продолжать показывать «Друзей» в 2019 году. Это в три раза больше, чем было в предыдущие годы. Поскольку лицензионный контент занимает около двух третей от общего количества часов просмотра на платформе, вопрос заключается в следующем: что произойдёт с Netflix, если она потеряет эти шоу?

Ответом Netflix на эту потенциальную угрозу стало увеличение расходов на производство собственных шоу. По данным компании Fast Company, в прошлом году компания потратила около 15 млрд долларов на оригинальный контент. Но эта стратегия не была полностью эффективной. В своем письме инвесторам во втором квартале 2019 года компания признала, что «контент привёл к меньшему росту платных чистых добавлений, чем мы ожидали».

С сокращением каталога и ростом цен на четыре доллара в месяц больше, чем в 2014 году, сегодняшняя ситуация Netflix напоминает о том, что подрывные инновации носят циклический характер. В конце концов новатор становится крупным игроком, сталкиваясь с угрозой срыва более ловкими стартапами. Вот почему лидеры в Кремниевой долине так стремятся обойти самих себя, прежде чем они будут разрушены кем-то.

Знаменитая фраза Facebook для обучения новых сотрудников ценностям компании гласит: «Если мы не создадим то, что убивает Facebook, это сделает кто-то другой». «Это всегда первый день», — регулярно напоминает своей команде и инвесторам генеральный директор Amazon Джефф Безос.

Всё это — призывы к тому, чтобы оставаться новатором всегда, поскольку чрезвычайно трудно определить подрывную инновацию, когда она уже происходит.

Инновационный продукт: Бен Томпсон

Для основателя Stratechery и технического аналитика Бена Томпсона инновации приходят в виде бесшовных, интегрированных, сквозных продуктов, которые преобразуют пользовательский опыт. Бесшовность — это максимальный комфорт при использовании или стирании границ между каналами в продажах. Есть клиент, вокруг него всё и крутится: сайты, приложения, клиентская поддержка, оффлайн и сам продукт.

Форд изобрёл автомобиль вместо более гладкой конной повозки, Sony создала Walkman вместо усовершенствованного проигрывателя пластинок, а Apple изобрела iPhone вместо более красивого флип-телефона — все три примера продуктовых инноваций вышли далеко за рамки просто улучшенных версий того, что было раньше.

Многие великие компании создают продукты, о которых клиенты даже не подозревают. Стив Джобс однажды сказал, что Apple не занимается маркетинговыми исследованиями и не нанимает консультантов. Она выходит и создаёт то, о чём никто не говорил, но все инстинктивно хотят.

Apple делает это благодаря глубокому знанию технологии и клиентов, дисциплине, позволяющей раздвигать границы, и ценности, которую она придаёт неизмеримому опыту фактического использования продукта.

Как iPod перевернул рынок MP3-плееров

В то время как многие думают об iPod, как о революционной части технологии, он был поздним игроком на рынке MP3-плееров. Первое специальное MP3-устройство было представлено в 1997 году, за четыре года до запуска iPod. Бесчисленные производители бросились в драку, каждый из которых производил что-то немного другое в попытке закрепить это неуловимое соответствие продукта рынку.

Но эти ранние MP3-плееры были пронизаны проблемами. Например, из-за того, что флэш-память была очень дорогой — в 2000 году 1 ГБ мог стоить более 3000 долларов — производителям пришлось прибегнуть к громоздким жёстким дискам. 6-гигабайтный музыкальный автомат Creative Nomad Jukebox был бегемотом, но зато относительно доступным и стоил 500 долларов. Портативный I2go EGo стоил 2000 долларов.

В 2001 году, когда Apple выпустила iPod первого поколения с 5 ГБ памяти и компактным корпусом за 400 долларов, она определила два самых важных ингредиента: размер и цену. Однако  привлекательным для потребителей iPod стал благодаря опыту его использования.

Другие MP3-плееры были трудны в использовании. Они были загромождены кнопками, часто имели запутанный пользовательский интерфейс и передача музыки была ручным процессом. Некоторые законы об авторских правах того времени вынуждали пользователей  таких продуктов, как Sony MC-P10 кодировать аудиофайлы в определённых форматах для воспроизведения музыки.

Однако клик-колесо iPod и 1,5-дюймовый экран сделали его удобным для использования без знакомства с руководством пользователя. iTunes сделал передачу музыки и покупку треков проще. Там не было множества скрытых препятствий: вы подключили его и позволили программному обеспечению делать свою работу.

Apple поместила это «чувство» использования iPod в центр своего маркетинга. Его культовая реклама с изображением танцующих силуэтов была оптимистичной и захватывающей. Слоган гласил: «1000 песен в вашем кармане». Вместо демонстраций функций и спецификаций реклама была сосредоточена на пользовательском опыте и сообщала, что слушать музыку на iPod весело и легко. 

С 2003 по 2010 годы iPod будет занимать около 75% рынка, что является невероятным и впечатляющим достижением в области потребительской электроники. 

Такой подход к продукту лёг в основу всех девайсов Apple. Например, iPhone 5S в сравнении с конкурентами не имел многих технических аспектов, таких как тактовая частота или разрешение камеры. Однако телефон превзошёл ожидания по своему сенсорному экрану, времени автономной работы и, что особенно важно, Touch ID — технологии, которая облегчила людям возможность взять свой телефон и использовать его моментально.

Ещё один пример — AirPods. Они не были первыми полностью беспроводными наушниками, но стали самыми популярными. Все инженерные решения были приняты для повышения простоты и удобства использования продукта: зарядный чехол, чтобы сделать AirPods легче и удобнее, чип W1, чтобы сделать сопряжение Bluetooth проще, и встроенные датчики, чтобы автоматически приостанавливать музыку, когда AirPods извлечены.

Apple инвестирует в технологии, которые укрепляют связь между продуктом и пользователем. Это один из способов отличить себя от конкурентов, таких как Dell, Microsoft и Samsung. Хотя у Apple были свои промахи в продуктах. И это в основном те продукты, которые запускались в ответ на рыночный спрос.  Например, Newton в ответ на КПК IBM или HomePod в ответ на Эхо Amazon. 

Инновационная Бизнес-Модель: Фред Уилсон

По словам Фреда Уилсона из Union Square Ventures, самая разрушительная сила в бизнесе — это не новые технологии, а инновации бизнес-модели, где технологии остаются просто инструментом.

В прошлом многие большие компании были построены на новых технологиях: AT&T была построена на телефонном аппарате, General Motors — на базе двигателя внутреннего сгорания, а Intel — на компьютерном чипе. Как только у них появилась технология, бизнес-модель, естественно, последовала: продавать продукт со здоровой маржей.

Однако в наши дни компании не могут полагаться только на ту часть инноваций, которая используется в самом продукте. 

Технологические компании обращаются к новым творческим способам доставки продуктов и управления затратами, чтобы построить прочный бизнес. Google создала платный поиск, Facebook — рекламную технологию, а Salesforce — облачную подписку.

Как Salesforce изменила способ продажи программного обеспечения

Salesforce перевернула индустрию программного обеспечения с помощью облачной модели подписки, инициировав одно из самых важных нововведений в новейшей истории.

В конце 90-х годов Oracle и SAP доминировали на рынке управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Их сложные, многофункциональные продукты были дорогими: высокая плата за установку, обслуживание на месте и регулярную модернизацию.

Марку Бениоффу, основателю Salesforce, пришла в голову идея избавиться от бизнес-модели лицензионного программного обеспечения и продавать доступ к нему через облако. Вместо большого авансового платежа и регулярных платежей в будущем, клиенты могли бы просто платить фиксированную ежемесячную плату так же, как они платили бы за коммунальные услуги.

Это устранило первоначальный барьер высокой стоимости и сделало программное обеспечение более настраиваемым в соответствии с размером организации. В то время как Oracle и SAP были непомерно дорогими, небольшие компании могли позволить себе масштабировать цены Salesforce.

Для крупных компаний Salesforce помогла облегчить бюрократическую головную боль от получения выхода из системы каждый раз, когда возникала необходимость в обновлении.

Oracle и SAP не смогли достаточно быстро адаптироваться к этому радикальному сдвигу в продажах и обновлении программного обеспечения. По состоянию на 2018 год Salesforce занимала почти 20% рынка мирового рынка CRM по выручке, более чем вдвое превышая SAP и втрое — Oracle.

И сегодня инновационная бизнес-модель, предложенная Salesforce, является общепринятой мудростью, а вся индустрия программного обеспечения как услуги в какой-то степени обязана своим повсеместным появлением Макру Бениоффу.

Переход от настольных компьютеров к облачным вычислениям был широкомасштабной инновацией бизнес-модели, которая создала тысячи новых SaaS-компаний (разработчиков ПО).

Для крупных компаний конкуренция с этой новой моделью означала пересмотр системы продаж и маркетинга в течение многих лет. Для их конкурентов-стартаперов это была огромная возможность. Многие из самых интересных компаний сегодня также избегают технических инноваций в пользу инноваций бизнес-моделей.

В сфере недвижимости Opendoor стремится изменить традиционную модель покупки жилья. На рынке жилья продавцы и покупатели должны действовать синхронно: продавец жилья сопоставляется с покупателем, который может сделать только одно предложение за один раз.

Но Opendoor хочет сделать транзакции асинхронными. То есть компания действует как покупатель для каждого дома, который выходит на рынок, и как продавец с портфелем объявлений для каждого покупателя, ищущего новый дом.

Как и традиционные риэлторы, Opendoor полагается на гонорары, чтобы заработать деньги. Но компания также берёт на себя риск инвентаризации, покупая дома непосредственно у продавцов. У покупателей и продавцов одна общая цель — сделать процесс покупки жилья лёгким. Если Opendoor может успешно масштабироваться и приносить прибыль, то его бизнес-модель может трансформировать мир недвижимости.

Между тем интернет-аптеки, такие как Nurx, стремятся изменить область здравоохранения с помощью более удобных услуг и низких цен. Nurx работает путём непосредственного подключения пациентов к врачам, назначающим лекарства, предлагая на дому тестирование на болезни и доставляя лекарства по почте. Бизнес-модель направлена на снижение затрат и повышение качества обслуживания пациентов,  которые избегают посещение врача и хотят сохранить конфиденциальность.

Инновационная бизнес-модель необязательно должна следовать за сдвигом в технологиях. Это может произойти в любой отрасли, где традиционная модель стала неэффективной или оставляет потенциальных клиентов без внимания.

Прорывные инновации: Питер Тиль

Соучредителя PayPal и опытный инвестор Питер Тиль считает, что если компания изобретает что-то новое, это далеко не значит, что она занимается инновациями. 

Тиль различает два типа инноваций:

  • «Горизонтальная» инновация или переход от «1 к n»
  •  «Вертикальная» инновация или переход от «0 к 1»

Инновация «от 0 к 1» — это прорывная инновация, которую создают такие компании, как Google, Amazon и Uber, когда выпускают новый продукт, который радикально меняет правила игры отрасли. Эти изобретения не просто становятся популярными, но и создают вокруг себя целые новые производства.  

С другой стороны, когда вы переходите от «1 к n», вы настраиваете продукт, который уже существует, и создаёте его слегка улучшенную или более дешёвую версию. Вы копируете то, что уже работает, и применяете его в другом месте.

Согласно концепции Тиля, реальная «вертикальная» инновация никогда не выглядит как что-то уже существовавшее. Скорее всего, это будет что-то особенное и движимое страстью команды. Будь то онлайн-рынок, новый вид поисковой системы или приложение на вашем телефоне, которое позволяет вызвать автомобиль одним нажатием кнопки.

Как Uber пошёл от 0 к 1

Индустрия поездок, которую хотел взять на себя Uber, была охвачена жестокой конкуренцией, которую не любит Тиль. Но Uber не пыталась напрямую конкурировать с таксомоторными компаниями.

Вместо этого Uber поднялась над конкуренцией и построила себе монополию (пусть и недолговечную) с решением одной из самых больших проблем в индустрии поездок — трудности фактического и быстрого получения поездки.

С помощью плавающего ценообразования Uber нашла способ решить ключевую проблему в индустрии такси — выравнивание спроса и предложения.

Когда спрос опережает предложение в дождливые дни или в канун Нового года, стоимость проезда повышается, стимулируя больше водителей выходить на дорогу. В более медленные дни, когда предложение опережает спрос, стоимость проезда снижается, сокращая время простоя водителя.

Соучредитель и бывший генеральный директор Трэвис Каланик однажды сказал: «Мы не устанавливаем цену. Рынок сам устанавливает цену».

Uber, однако, не пошла на устоявшийся рынок с этим нововведением. Она не превратилась в службу заказа такси, нанимая водителей такси и лимузинов. Она создала собственное предложение независимых водителей, ищущих дополнительный доход, и создала новый рынок.

Uber сделала именно то, что, по мнению Тиля, должны делать новаторы: избегать установленных рынков, потому что конкуренция убивает прибыль.

Тем не менее даже такие новаторы, как Uber, не могут сдерживать конкурентов бесконечно. В 2016 году Uber продала свою китайскую дочернюю компанию DiDi Chuxing после того, как интенсивная ценовая война съела её маржу. Победа DiDi на китайском рынке наводит на мысль о неудобной истине: подражательное «1 к n»  мышление также может быть мощным двигателем роста.

Инновации в пользовательском опыте: Джефф Безос

Многие предприятия отличились тем, что стали ориентироваться на клиента. Trader Joe's выделяет себя на продуктовом рынке, подчёркивая свой уникальный опыт работы магазинов. Home Depot вложила значительные средства в создание более бесшовного онлайн-ритейла, чем другие крупные розничные сети.

В Amazon одержимость Джеффа Безоса клиентами с самого начала была основой стратегией компании. Это помогло Amazon построить свой основной бизнес электронной коммерции и привело к таким инновациям, как массовая сеть выполнения заказов и первоклассная доставка. Но она также направила свою экспансию в ещё более прибыльные сферы бизнеса. Amazon Web Services, её облачный сервис, теперь составляет большую часть операционной прибыли.

По словам Безоса, клиенты всегда красиво, удивительно недовольны. Это простое понимание записано в ДНК Amazon. Оно руководит процессами разработки продуктов, структурами встреч и внутренним кодом. И это подпитывает неустанные инновации Amazon в розничной торговле, программном обеспечении, продуктовых магазинах, здравоохранении и финансах.

Как одержимость клиентов стала успехом Prime

В первые годы развития электронной коммерции Джефф Безос признавал, что интернет-магазины должны стать более слаженными, если они хотят быть приняты массами.

Оптимизация складских помещений Amazon для обеспечения более быстрой доставки и возможность заказа в один клик сделали своё дело. Однако он интуитивно чувствовал, что всё ещё существует сильный, скрытый спрос на еще\ё более быструю доставку онлайн-товаров.

«Я помню, как он говорил в то время, что никто не просыпается каждый день, надеясь, что их доставка будет немного медленнее», — сказала вице-президент AWS Дороти Николлс.

Затем появилась идея для Amazon Prime: неограниченная двухдневная доставка в любую точку США по годовой цене  в 79 долларов. Эта идея была внутренне противоречивой: некоторые считали, что если позволить клиентам получать автоматическую двухдневную доставку, это разорит компанию. Сам Безос не был уверен, что этого не произойдёт.

Главная проблема заключалась в том, что ускоренная доставка стоила дорого. Руководители опасались, что клиенты слишком сильно полюбят эту программу, воспользуются ею и обанкротят компанию.

Оставаясь верной ориентированному на клиента видению Безоса, команда продвинулась вперед и запустила Prime в 2005 году. Сегодня в США насчитывается более 100 миллионов членов Prime, и они тратят в среднем на 800 долларов больше ежегодно, чем не члены.

Причина, по которой эксперимент Amazon Prime в конечном счёте удался, не имела ничего общего со сложной математикой или электронными таблицами. Доставка была дорогой, и отправка зубной щетки по почте в течение двух дней никогда не будет прибыльной для Amazon, особенно когда потребность в скорости означала отправку товаров по воздуху.

Когда один из помощников Безоса по оперативной работе указал ему на это, он сказал: «Ты неправильно мыслишь». «Если клиентам понравится Prime, спрос пойдёт вверх», — сказал Безос, а когда спрос пошёл вверх, Amazon будет иметь «свободу для создания новых центров реализации». «Сейчас, может быть, и дорого управлять Prime», — говорил Безос, — «но чем больше людей компания будет подписывать на него, тем дешевле он будет стоить».

Этот механизм можно использовать для понимания того, как работает бизнес Amazon на самом широком уровне. Чем больше растёт Amazon, тем ниже структура затрат и цен, при этом создаётся лучший опыт работы с клиентами.

Чем лучше клиентский опыт Amazon, тем больше трафика она получает на сайт, больше продавцов привлекает на платформу, и тем лучше выбор товаров, которые она может предложить. Это ведёт к росту, и также к лучшему опыту работы с клиентами.

Рост порождает рост. Но такая основа требует усилий и инвестиций. Компании должны правильно выявлять проблемы своих клиентов и неустанно работать над их решением. Но как этот механизм набирает обороты, он становится мощным двигателем роста — таким, который может превратить небольшой книжный интернет-магазин в глобальную точку электронной коммерции.

Инновации в поведении клиентов: Стюарт Баттерфилд

Для Стюарта Баттерфилда, соучредителя Slack, инновации — это не сам продукт, а изменение в человеческом поведении.

Действительно инновационные продукты вызывают волну изменений в поведении людей. Facebook и Twitter, например, изменили то, как люди поддерживают связь, обмениваются мнениями и остаются в курсе событий с внешним миром. Spotify изменил то, как люди находят и слушают музыку. Waze, краудсорсинговое навигационное приложение, изменило способ вождения людей.

Но для Баттерфилда создание хорошего продукта само по себе не может привести к таким масштабным изменениям. Чтобы убедить людей изменить своё поведение, вам нужно рассказать правильную историю о своём бренде.

Как Slack стал продуктом, который изменил работу

Slack клеймил себя как продукт, который преобразит работу. Команды, которые устанавливали его, планировали сэкономить время на коммуникациях, улучшить процесс принятия решений и испытывать меньше стресса.

Сила брендинга заключалась в том, что разработчики верили в эту идею. В одном из внутренних деловых меморандумов Баттерфилд сплачивает свою команду, убеждая: «то, что мы продаём, — это организационная трансформация. Программное обеспечение просто является частью того, что мы хотим построить и продавать».

В статьях говорилось о том, как Slack решит проблему переполненных почтовых ящиков, глючных приложений для чатов и отвлекающих коллег. Slack собиралась улучшить жизнь своих пользователей. На стартовой странице продукта было написано «будьте менее заняты» на фоне тёплого фонового изображения человека, откинувшегося назад и положившего ноги на стол.

Slack выдвинула мощное обещание бренда и рассчитывала выполнить его, создав хорошо продуманный продукт.

Она извлекала максимальную пользу от бета-тестов, чтобы целенаправленно создавать функции, которые будут нужны людям и использовать их. Благодаря тому, что первоначальная команда Slack была группой разработчиков игр, продукт получился забавным, обучаемым и привлекательным. Как только пользователи отправили первые 2000 сообщений, Slack обнаружила, что существует 93% вероятность того, что пользователи останутся на длительное время.

Ловко объединив брендинг с разработкой продукта, Slack быстро росла. Компания стала одним из самых быстрорастущих корпоративных продуктов в истории с ежедневным ростом активных пользователей с 16 000 в 2014 году до более чем 12 млн к концу 2019 года. Slack едва ли можно было назвать новаторской технологией. Объединением командного чата и обменом файлами занимались такие конкуренты, как Hipchat и Campfire.

Однако большинство пользователей не признавали, что инструменты совместной работы в команде должны составлять отдельную категорию программного обеспечения. Во время бета-тестирования Slack Баттерфилд говорил: «Когда мы спросили большинство пользователей, что они используют для внутренней коммуникации, они ответили: «Ничего». Но они явно что-то использовали. Они просто не думали об этом, как о категории отдельного программного обеспечения».

Slack видела возможность там, где её конкуренты этого не делали, предоставляя возможность сделать Slack продуктом, определяющим категорию. Она использовала эту возможность, продвигая убедительную сторону бренда.

Lyft — это ещё одна компания, которая продаёт изменения в человеческом поведении. Благодаря усилиям по брендингу и встроенным функциям Lyft выдвинула концепцию, что поездка на автомобиле может быть приятной и представительной.

Когда Uber впервые применила свою технологию поездок , она предлагала роскошный чёрный автомобильный сервис. И только когда запустился новый сервис поездок Lyft, Uber запустила приложение uberX, которое впервые позволяет водителям использовать свои машины.

Uber сохраняла имидж пафосного отстранённого профессионализма, но Lyft пошла в совершенно противоположном направлении. С игристым логотипом ярко-розовой расцветкой и пушистыми усами в качестве талисмана она создавала образ дружелюбного, непринуждённого бренда.

Когда серия скандалов разрушила бизнес Uber, Lyft укрепила свой дружественный фирменный стиль. Компания запустила рекламные кампании с сообщением «важно, как вы туда доберётесь» и установила удобные для водителей функции, такие как чаевые по умолчанию.

Поездка на Lyft должна была ощущаться не как сделка, а скорее как поездка на машине друга. Отношения между водителем и пассажиром представлялись более равноправными, а взаимодействие — более человечным. Это рекламируемое восприятие поездок, направленное на изменение потребительского поведения, помогло Lyft сократить лидерство Uber на рынке и вырасти в два раза быстрее.

Культурные Инновации: Эд Кэтмулл

Эд Кэтмулл, соучредитель и бывший президент Pixar, не считает, что инновации происходят от хороших идей. Он исходит от талантливых людей, таких как сотни аниматоров и продюсеров Pixar, которые сотрудничают, чтобы сделать что-то большее, чем сумма всех его частей.

Для Кэтмулла основой инновационной организации является сильная культура, созданная на открытом и честном общении.

Этап для инноваций наступает тогда, когда креативщики из разных слоёв общества чувствуют себя свободными делиться идеями, которые ещё не полностью разработаны, и давать друг другу конструктивную обратную связь.

Без культуры честности люди избегают обращаться за помощью или делиться смелыми, рискованными предложениями. Такой подход может привести к пропущенным срокам, посредственным продуктам и несогласованному качеству.

Люди в Pixar думают, что великие истории начинаются с «уродливого ребёнка». Казалось бы, плохая идея. Тем не менее студия выпускает блокбастер за блокбастером от «Истории игрушек» до «Тайны Коко», которые превосходят их бюджеты и создаёт доверительную среду, в которой все виды идей разделяются и поощряются.

Как Pixar создала культ творчества

Культовая атмосфера Pixar, которой Кэтмулл приписывает непрекращающийся успех компании, начала формироваться во время производства «Истории игрушек» — её первой полнометражной анимации.

У режиссёров и продюсеров «Истории игрушек» сложились уникальные рабочие отношения. По словам Кэтмулла, у них могли быть очень напряжённые и горячие дискуссии. Они всегда знали, что страсть была связана с историей и не была личной, поскольку доверяли друг другу.

Это привело к возникновению мозгового штурма Pixar — системы обратной связи, основанной на равноправии директоров. В любой момент режиссёры могут представить всё, что у них есть, группе других режиссёров, продюсеров и писателей, единомышленников-креативщиков и получить честную обратную связь об их проектах.

В дополнение к модели мозгового штурма Pixar использует практику ежедневных обсуждений для поощрения непрерывной обратной связи и укрепления доверия между членами команды. Аниматоры обсуждают свои успехи с режиссёром в конце каждого дня, отбрасывая любые опасения по поводу представления незаконченной работы.

Эти идеи помогли Pixar понять важнейший второй акт «Истории игрушек 3», который заработал более 1 млрд долларов. Это помогло режиссёру «Головоломки» обрести уверенность в своём видении, рассказывая историю с точки зрения эмоций, живущих внутри ума. И это также помогло изменить окончание фильма «Валл-и» который в конечном итоге почти в три раза превысил свой производственный бюджет. 

Мало киностудий добились такого успеха как Pixar под руководством Эдвина Кэтмулла. С 1995 года Pixar выпустила 20 полнометражных фильмов, которые собрали более 14 миллиардов долларов и получили 40 премий «Оскар».

Ключом к этому успеху была способность Pixar привлекать и удерживать лучших людей, а не только дизайнерские навыки, умение рассказывать истории или любой другой секретный ингредиент.

Первоначальная постановка «Истории Игрушек 2», по словам самого Кэтмулла, прошла не очень хорошо. Лидеры из первой «Истории игрушек» были заняты и поэтому проект был взят другой командой в Pixar. Только после того, как Джон Лассетер, Джо Ранфт, Эндрю Стэнтон и Ли Ункрич вернулись в производство, фильм вернулся в прежнее русло.

«Это дало нам важный урок о первенстве людей над идеями», — пишет Кэтмулл об этом инциденте, — «Если вы дадите хорошую идею посредственной команде, они испортят её. Если вы дадите посредственную идею великой команде, они либо исправят её, либо выбросят и придумают что-то, что работает».

Стандартная голливудская студия не мыслит в терминах «команд». Вместо этого, как пишет соучредитель Fast Company Билл Тейлор для Harvard Business Review, традиционная голливудская модель заключается в том, что «очень талантливые люди соглашаются на условия, выполняют свою работу и переходят к следующему проекту». 

С другой стороны, в Pixar у вас есть сплочённая компания долгосрочных сотрудников, которые держатся вместе, учатся друг у друга и стремятся совершенствоваться с каждым производством.

Творческая свобода мозгового штурма и университет Pixar, который предлагает сотрудникам доступ к занятиям от изобразительного искусства до иллюстрации, предназначены для удержания этих сотрудников.

В результате когда у сценаристов или режиссёров Pixar есть потенциальные хиты, они не ищут зарплаты выше от другой студии, они готовятся к своему следующему фильму в Pixar.
 

Читайте также:

Казахстанские сервисы, пережившие бум коронавируса

Как запустить IT-проект в срок и не сжечь офис?