Как запустить IT-проект в срок и не сжечь офис?

Менеджеры продуктов Kolesa Group Севиль Дарган из krisha.kz и Ержан Нуриманов из market.kz делятся ценными лайфхаками эффективного менеджмента в IT.

---

Несколько ключевых пунктов в качестве вступления

У каждого проекта должна быть измеряемая цель

Представьте, что вы собираетесь покорить вершину: пойдете в поход, не зная высоту конечной точки? Здесь так же.

Чтобы прийти к главной цели в срок, нужно установить много промежуточных

Промежуточные цели и результаты обсуждаются на внутренних встречах. Планерки помогают решать вопросы, собирать новые идеи и инсайты. При этом каждая такая встреча, как и ее формат, должна быть целесообразными и не напрягать команду.

Если команде хватает двух встреч в неделю, вместо ежедневных стендапов, как описано в современных гибких методологиях, то смело подстраивайте методологии под себя.

Подтяните знания в IT

Помните, разработчики — люди специфичные. Они, к примеру, мыслят алгоритмами и им будет гораздо легче взаимодействовать с менеджером, который говорит с ними на одном языке. Читайте habr, чтобы быть в курсе всех it-новостей. Старайтесь применять полученные знания на практике, иначе все забудете.

Глобально для менеджера soft skills важнее, чем hard skills

А все потому что менеджер постоянно взаимодействует с командой, воодушевляет и заряжает разработчиков энергией — это ключевой навык. А остальные hard skills можно наработать и подтянуть.

Научитесь эффективно использовать инструменты аналитики

Можно начать с Google Analytics и Яндекс.Метрика. В крупных it-компаниях, таких как Kolesa Group, очень любят цифры, поэтому формируют целые департаменты RnD (Research and Development), которые помогают менеджерам со сбором и анализом данных. Все гипотезы и решения должны быть построены на цифрах, которые говорят сами за себя.

Документируйте и согласовывайте

При внесении изменений в проект, ставьте в известность всех участников — у них может быть другое видение, опыт или ценный инсайд. Помните, что ценой ошибки могут стать такие малоприятные вещи как кровь, слезы, дизмораль и время, которое не вернуть. Так зачем рисковать?

Как работать с командой

Доверяйте своему тимлиду

Тимлид — это ведущий разработчик, которому можно делегировать часть ответственности. Связка тимлид и менеджер — ключевая: тимлид отлично знает команду, проект и его технические аспекты.

Не занимайтесь микроменеджментом

Сами утонете и другим прибавите головной боли.

Учитывайте мотивацию каждого члена команды

Всем хочется развития, мало кто любит рутинную работу. Если условия и сроки позволяют, дайте сложную задачу джуниор-разработчикам. Они прокачают скиллы и получат удовольствие от работы.

Как соблюдать дедлайны

Менеджер постоянно жонглирует тремя шарами — временем, объемом задач и стоимостью разработки. Когда понятен дедлайн, остается грамотно замиксовать два других компонента.

Сократите объем второстепенных задач, если это возможно

Если сроки поджимают, упростите детали проекта. Главное — сделать качественно и в срок, а дополнительный функционал фичи допилите после основного релиза.

Попробуйте усилить команду дополнительными ресурсами

Но не забывайте, что «9 женщин при всем желании не родят ребенка за 1 месяц». Разработчик не волшебник, ему нужно время, чтобы вникнуть в задачи.

Как выстраивать процессы

В IT это делается при помощи методологий. Например, часто используется классический waterfall или «водопад». Каждый этап проекта следует за предыдущим и не может быть выполнен раньше него.

Есть и гибкие более современные методологии, например, Scrum. А за ходом выполнения задач следят при помощи канбан-доски: физической со стикерами или виртуальной, например, miro.com.

Для оценки проблемных мест и сроков используем диаграмму Ганта и иерархическую структуру работ. А если нужно не просто доработать проект, а создать новый, используем метод критической цепи с точными датами начала и конца для каждой задачи в цепи.

Чтобы определить адекватные сроки задач мы используем метод покер-планирования. Все сотрудники определяют сроки выполнения для одной и той же задачи: кто-то считает, что двух дней достаточно, в то время как другой настаивает на 10 днях. Менеджеру предстоит выяснить, почему члены команды указали те или иные сроки. Тот, кто указал 10 дней, мог разглядеть в задаче то, что не увидели другие.

А вообще — каждому инструменту свое время и свой проект. Менеджер должен уметь выбирать подходящий инструмент под конкретный проект.