×
×
Выделенный текст:
×

The Steppe - прогрессивный сайт о жизни, работе и увлечениях

«По Прусту»: Николай Бабешкин

Директор ТОО «Колеса», владеющего сайтами market.kz, krisha.kz и kolesa.kz, рассказал, как управлять командой в более чем 200 человек и как сайты компаний набирают более 700 млн посещений в год.

– Николай, расскажите, как вы пришли в Интернет? Вы стояли у истоков Chocolife, а потом оказались в «Колёсах».

По образованию я программист, не могу сказать, что у меня в детстве был компьютер и я мечтал стать программистом. В то время мало у кого был вообще компьютер (смеётся). Но после окончания школы  поступил в Политехнический учиться на программиста.

На тот момент в Интернете денег никаких не было, были обычные сайты, в целом Интернет не был динамичным.

Существовало много компаний, которые разрабатывали софт и внедряли его, я начал как разработчик в одной из таких компаний, позже стал консультантом по внедрению, менеджером проектов.

В какой-то момент открыли свой бизнес, делали автоматизацию закупа товаров для магазинов у дома, тогда не было смартфонов, мы завозили palm os (операционная система для наладонных компьютеров и коммуникаторов, разработанная компанией Palm в 1996 г. – Прим. ред.). По сути, мы заменили бумажные бланки заказов, автоматизировав весь процесс, то есть поставщику товаров и владельцу магазина становилось значительно легче работать, и процесс ускорялся.

Позже я присоединился к команде Halyk, начал читать много литературы и стал понимать, что Интернет это то, чем я хочу заниматься. Решение было принято, но этого было недостаточно, так как не хватало знаний и навыков. Я знал, как управлять людьми, как строить свой бизнес, но я ничего не знал об Интернете, включая такие базовые вещи, как internet marketing, website usability и т. д.

Я понял, что мне необходимо учиться. Год я учился, познакомился с Рамилем (Рамиль Мухоряпов. – Прим. ред.), и мы начали работу над проектом Chocolife. Нас было 4 человека, я отвечал за IT. Когда ты выкладываешься и работаешь, несмотря ни на что, тебя всегда замечают, так произошло и со мной.

Вали Хуснутдинов из «Колёс» сделал мне предложение заниматься web. Мы поговорили с Рамилем, это было непростое решение, но я принял его и ушёл из Chocolife.

«Колёса» – это совершенно другой бизнес, с горой железа и  командой IT более 100 человек. Была ещё и газета, мне довелось управлять ею. Я же её и закрывал, на тот момент это наделало много шума и вызвало непонимание, но через полгода все стали закрываться, уходить в Интернет. Решение было очень правильным и своевременным.

– По образованию вы программист, весь предыдущий опыт был связан с IT. Мне, как предпринимателю и управленцу с соответствующим образованием и опытом, интересно, насколько трудно с IT backgroundом стать управленцем и вести такую большую команду?

Я вижу два способа развития управленческих навыков: эволюционный и революционный. В первом случае у тебя команда из одного, двух, трёх человек и ты учишься, революционно – тебе дают сотню людей и ты учишься, как можешь, и идёшь вперёд.

Я могу с уверенностью сказать, что мне везло с людьми, которых я могу назвать своими наставниками (в разы старше меня). Более того, это были люди разного уровня.

Когда мне был 21 год, у меня был водитель, которому было за 50, и он часто говорил мне одну фразу: «Ты, может, хорошо разбираешься в своей фигне, но в людях и жизни ты ничего не понимаешь! Нельзя просто идти и говорить, что тебе нравится или нет, нельзя прийти к человеку и заявить ему о его минусах. И не всегда нужно говорить то, что думаешь!».

Были также люди с опытом управления, которые во многом повлияли на меня как в личностном, так и в профессиональном плане, один из них – Вали Хуснутдинов. Мы провели очень много времени вместе, встречались каждую неделю и разговаривали, обсуждали. Тогда я не до конца всё осознавал, но сейчас я понимаю, это была его инвестиция в меня.

Бывают соблазны рвануть куда-нибудь на MBA, но я понимаю, что это время (как минимум год).

Сейчас, например, я очень много общаюсь с Михаилом Ломтадзе и перенимаю его опыт, учусь на практике, и для меня это очень ценно. На самом деле это очень важный вопрос, потому что когда растёт компания, руководитель должен расти вместе с ней и меняться. Мы пока вроде поспеваем (смеётся)!

– Сейчас очень модно посещать различные тренинги личностного роста, работать с коучами. Как вы к этому относитесь?

Я ненавижу слово «коуч» и не люблю бизнес-тренеров. Меня всегда поражает, как они строят свой бренд, среди этих людей очень мало практикующих профессионалов и реальных людей из бизнеса. Если копать глубже, то становится понятно, что в их биографиях много выдуманного. В нашей компании роль бизнес-тренеров выполняет топ-менеджмент.

Мы столкнулись с проблемой, когда информация по компании доходила не до всех сотрудников, не все новости. Всё решилось очень просто. Несмотря на то что мы IT-компания,  выделили один день, когда все обмениваются новостями.

В Google есть день Thanks God Its Friday. Когда ездили в США, мы узнали о данной практике и сделали нечто подобное у себя в компании. Проводим это два раза в месяц, выходим и около часа обмениваемся новостями, информацией о проектах и говорим о каких-то наболевших проблемах, обсуждаем. Это очень хорошо мотивирует команду, и человек начинает меняться. По сути, мы – топ-менеджмент – берём на себя роль как раз таки этих коучей.

– А как вы относитесь к бизнес-ошибкам?

Отличный вопрос. У нас с Михаилом (Михаил Ломтадзе. – Прим. ред.) очень разный подход к управлению. Моё глубокое убеждение, что невозможно оградить менеджера от ошибок. Как только ты начинаешь контролировать и говорить, как и что нужно делать, он начинает думать: «Как бы мне угодить Николаю», то всё пропало.

Человеку нужно полгода, чтобы выйти из этого состояния. Да, это больно, когда в конце ты понимаешь, что продукт хромает и нужно было сделать по-другому. Да, если бы ты сказал об этом в начале, всего этого не было бы, но по-другому просто невозможно.

Иначе они все здесь выстроятся и будут спрашивать «что мне делать, Николай?» И ты просто превратишься в некое узкое горлышко в бизнесе. Если ты строишь компанию из команды профессионалов, им нужно давать ошибаться. И это на всех уровнях, человек не растёт, пока не совершает ошибок.

– Немного о цифрах. Какой процент выручки составляют пользовательские платежи и реклама?

«Колёса»– 1/3 реклама, 1/3 пользовательские платежи и 1/3 «Колёса Проверка».

– Одним из акционеров вашей компании является Baring Vostok, помимо инвестиций, получили ли вы от фонда какие-то знания и опыт?

Определённая smart-помощь была, но наш рынок очень специфичен, есть много вещей, которые работают иначе. Люди реагируют на рекламу по-другому. В целом помощь была, но мы всегда старались думать своей головой. Нет хуже инвестора, чем тот, который вмешивается в операционную деятельность компании.

Smartmoney больше от Михаила Ломтадзе – он всегда здесь, мы часто встречаемся и обсуждаем важные моменты.

– Сколько в вашем штате разработчиков?

Почти половина (из 210). Мы вводим новые процессы, которые позволят автоматизировать проверку объявлений, тем самым нам не придётся увеличивать штат сотрудников. Каждый из наших проектов имеет мобильные приложения,  процесс разработок и обновлений у нас никогда не стоит на месте.

– Являются ли все ваши разработчики местными?

У нас был период, когда в штате работали иностранцы, но после девальвации большинство из них уехало. Сейчас 95 % – местные разработчики, также есть из Украины и Киргизии.

– Сколько в среднем зарабатывают разработчики в вашей компании?

400 000–500 000 тенге в месяц.

– Какие у вас планы по дальнейшему развитию, собираетесь заходить на новые рынки?

Есть планы, но не буду пока о них говорить. Один из вопросов, который мы себе задаём при написании картины нашей компании: «Кем вы будете через 3 года?» Когда мы отвечали в последний раз на него, то добавили слово «международная»,  раньше было просто «интернет-компания».

– У вас огромный опыт работы в различных компаниях, доверие инвесторов, задумывались ли вы о том, чтобы создать свой проект?

Удар ниже пояса (смеётся). Конечно, задумывался, но есть определённые обязательства, акционеры, моя команда, есть Михаил. Конечно, амбиции горят и кровь кипит, но всё вышеперечисленное останавливает меня. Всё, что я делаю сейчас, невероятно интересно. Я не отрицаю, что когда-нибудь это произойдёт.

– Ваша любимая книга

«Уходим в отрыв». Мы всей компанией читали эту книгу, и можно сказать, что она является нашей настольной книгой. Суть в том, что ты пишешь картину компании, где она будет через три года. Мы взяли всех топов, уехали их офиса, сняли коворкинг, выключили телефоны и начали писать. Это было в 2014 году, получился классный документ, но он не работал, ведь никто же не приходит на работу и не читает документ, правильно?

Тогда мы сделали таблички с главными моментами, и это заработало. Из всего, что мы написали в нашей картине, 80 % задач были достигнуты в течение трёх лет. Я рекомендую эту книгу всем. Ко мне часто обращаются, спрашивают, что делать, если бизнес в стагнации. Я всегда отвечаю: «Представь, где ты хочешь быть через три года, и иди к этому».

В 2017 году пересмотрели нашу картину. Ведь мы не стоим на месте, необходимо развиваться, и мы  поставили для себя определённые цели. На самом деле книг много, я не могу сказать, что читаю 200 книг в год, стараюсь очень выборочно относиться к книгам. Бывает, прочтёшь 10 % и понимаешь, какая это лажа!

Ведь ты знаешь, что это не работает, так как уже пробовал нечто подобное и потерял на этом кучу денег. Из книг, которые повлияли на меня, наверное, «От нуля к единице», «Дедлайн», «Поток. Психология оптимального переживания».

– Последний вопрос из опросника Пруста: оказавшись перед богом, что бы вы ему сказали?

Почему так сложно-то?


Фото: Гаухар Омар

Мы напишем вам о самом важном в The Steppe