UBER для стройматериалов: Как создать маркетплейс и привлечь 500 тысяч долларов

Редакция «Степи» поговорила с генеральным директором и основателем маркетплейса строительных материалов «ГдеМатериал» казахстанцем Алимом Удербековым, проект которого привлек $500 тысяч от крупных инвесторов, включая сооснователей Lamoda, экс-главы «Газпром-медиа технологий» Вадима Федотова, фонда Impulse VC и основателя венчурного фонда Xploration Capital и нашего колумниста Евгения Тимко. 

Как сообщает Коммерсантъ, «ГдеМатериал» зарабатывает за счет комиссии в 5–10% от заказа в зависимости от ассортиментной категории и сезонности. Ежемесячная выручка компании составляет около 30 млн руб.  

— Алим, как начинался твой путь предпринимателя?

— Я родился в Таразе. Когда был в 6 классе, мы с семьей переехали в Алматы, где я окончил РФМШ. Я хотел по программе «Болашак» уехать учиться заграницу, но вышел закон, разрешающий подавать документы только лицам, достигшим 18 лет. Поэтому я поехал учиться в «Бауманку» (Московский Государственный Технический Университет имени Н.Э.Баумана — прим. ред.) по специальности «Моделирование и управление космическими комплексами». Обещал маме, что закончу учебу на красный диплом. Так и произошло. Хотя диплом мне пригодился всего раз в жизни — когда показывал его родственникам, чтобы собрать «көрімдік». 

Уже во время учебы начал работать по специальности в космической сфере. Занимался проблемами космического мусора на околоземных орбитах. Потом совсем случайно попал в компанию, производящее оружие. Наша команда занималась разработкой системы стабилизации наведения противовертолетных пушек. Конечно, это было интересно, но за полгода я понял, что в этой индустрии знания остались еще со времен СССР и мало новых знаний. Я разочаровался.

С одной стороны, я видел большие пушки, гильзы и разные разработки, но с другой, не видел учителя. Я не видел, у кого надо учиться, поэтому поменял сферу деятельности.

— Значит, ты не видел больших возможностей для себя в космической отрасли?

— Видел, но романтика космической отрасли быстро растворилась в реальности. После ухода из космической отрасли, я устроился на работу в одну IT-компанию. Кайфовал от этой работы я около года, а когда во всем разобрался мне стало скучно и я довольно случайным образом оказался в академии McKinsey. В ней я прошел трехмесячные курсы по бизнес-консалтингу. Классный офис, крутые люди, рассказывающие о своих проектах и их уважительное отношение к стажерам — все это было просто WOW! Потому что в большинстве компаний, если ты стажер, то ты никто. А здесь к тебе относились как к потенциальному лидеру и консультанту. Они даже не пишут должность на визитках. У них все консультанты, неважно, кто ты: партнер или junior.

В 2014 году, вернувшись в Казахстан, я проработал около 6 месяцев в KPMG. Пока работал решил попробовать свои силы и подать документы в школу стартапов Яндекса Tolstoy Camp.

Так и началась новая история.

Из всех спикеров больше всех меня впечатлил Илья Красинский. Он и его команда на пальцах объяснили, что бизнес — это просто. Это история, где тебе нужно продавать и продавать, а не думать, как и где привлекать деньги на развитие и продукт. Мне понравилась фраза Ильи о том, что экономика стартапа это — одна строка и всё. Если у тебя сходится «юнит экономика», значит, у тебя есть бизнес, если нет — то и бизнеса нет.

Я думал, что бизнес — это когда придумываешь идею, болеешь этой идеей, строишь финансовую модель с расчетом IRR и NPV, где ты должен все рассчитать, посмотреть, обосновать, потом найти деньги, сидеть и шесть месяцев пилить продукт, представить его, обломаться, а потом еще шесть месяцев его допиливать, но продолжать оставаться в этой сфере и не потерять драйва. 

А предпринимательство в их понимании — это просто «сначала продай, потом сделай». Наша история началась с того, что мы сказали, что нам нужен marketplace, а они сказали нет, идите и продайте. И эта формула сработала — за три дня после запуска мы начали получать заказы.

— Но проблема стартаперов в том, что они не умеют считать деньги и правильно представлять продукт, а только идут на идею. 

— Я верю в то, что в сердце каждого стартапа должен быть бизнес. Легче вывести прибыльный бизнес на новый уровень, чем развивать убыточный стартап. Например, у нас есть поставщик из Кыргызстана, который когда-то работал грузчиком, а сейчас он долларовый мультимиллионер. Он не знал ни о каких-то моделях, ни MVP, а сейчас он строит торговый центр в Кыргызстане и инвестировал в строительство жилого комплекса. Когда ты успешный, то на кончиках пальцев чувствуешь все эти вещи. 

— Почему ты выбрал именно рынок строительства?

— У меня отец инженер-строитель. В детстве я ему помогал, видел, что он делал. И когда в Яндексе, мне сказали выбрать одну маленькую нишу, я выбрал стройматериалы. Наверное, это все-таки от папы. 

Тем не менее сам рынок никак меня не ограничивает в росте, мы нанимаем людей, стремящихся быстро развиваться и с желанием созидать. У нас нет классической организационной структуры, где руководитель говорить, что делать. Наоборот, мы учим сотрудников, что тобой управляют только твои цифры, твои KPI (ключевые показатели эффективности — прим. ред.). Если задача директора не приближает тебя к твоим цифрам, то ты смело можешь сказать ему:

«У меня есть цифры, а твоя задача не приближает меня к их достижению, значит я могу ее не выполнять».

Где-то, конечно, приходится просить делать, так как я хочу. Но я всегда стараюсь объяснить, почему нужно внести те или иные изменения.

— Что входит в твои обязанности как основателя?

— На самом деле я дофига чем занимаюсь. Я считаю, что, во-первых, СЕО должен нанимать людей в команду и заниматься HR-ом. Еще одна обязанность фаундера — это избавить людей от страха ошибки. Нет ничего страшного в том, что мы можем «обосраться».

Лучше сказать: «Пойдем и сделаем это, чем будем сидеть и бояться двигаться вперед». 

— Есть люди, которые говорят, что предпринимателем надо родиться. Так ли это?

— Не согласен с таким утверждением. «Формула 10 тысячи часов» Малькольма Гладуэлла говорит об обратном. Если даже у тебя нет выдающихся музыкальных талантов, твои 10 тысяч часов, потраченных на учебу игры на пианино, могут сделать тебя крутым музыкантом. Может даже так получиться, что ты будешь играть лучше, чем талантливый с самого детства человек. Точно так же и с предпринимательством. 

— Учитывая, что вы находитесь в диджитал, сколько тратится на маркетинг? 

— Я, конечно, не могу раскрыть все цифры в деталях, но мы сейчас тратим на рекламу порядка полутора миллионов рублей в месяц. Это на самом деле не так много. 

— Поэтому и спрашиваем, зная масштабы российского рынка. 

— Да, это мало. Но самое главное, что с этим бюджетом и с текущими операционными сложностями, у нас юнит-экономика сходится и даже есть запас. В этом плане, бизнес с точки зрения того, что есть куда расти и куда двигаться остается для нас «sexy». 

Сейчас у команды есть четкое ощущение, что офигеть, сколько еще надо сделать. Самое сложное сейчас — это урезать лишние идеи и расходы. Хотя столько всего хочется сделать: и конверсию на сайте, и личный кабинет, и мобильное приложение. Основные расходы — зарплаты людей. Один из самых больших костов — операционка, раньше это была разработка и контент. 

Просто сейчас не хватает на все людей. Кстати, мы размещаем вакансии и в Алматы, Шымкенте и Астане. Наши первые менеджеры все были из Казахстана. Серик, ставший одним из ключевых людей в компании, пришел к нам по объявлению в Алматы. Сейчас он живет и работает с нами в Москве. 

Очень много людей не верят в удаленную работу, хотя мы платим довольно нормальные деньги по казахстанским меркам — минимальная зарплата у нас составляет 30 тысяч рублей в месяц. Менеджеры получают по 50-60-70 тысяч. Мы готовы нанимать, просто некоторые люди думают: «Ой, меня кинут, обманут. Что за российская компания?». Например, у нас работала одна женщина в возрасте. Она офигенно разбирается в стройматериалах и дружит с компьютером. У нее потом что-то со здоровьем стало, из-за этого ей пришлось уйти. Она рассказывала: «Я там своим бабкам говорю, что в Москве продаю стройматериалы, а они меня чуть в психушку не сдали».

— Расскажите о том, как вы работаете и выстраиваете взаимоотношения с поставщиками и покупателями?

— Существуют разные поставщики. Бывают такие, которые сначала открывают одну точку, потом вторую и третью, после чего решают открыть большой склад. Когда у него уже имеется такой склад, он начинает снабжать стройматериалами не только себя, но и точки соседей. То есть, это такие сателлитные большие склады, вырастающие из точек сбыта. 

На рынке работают еще и официальные дистрибьюторы — это уже большие компании. Дистрибьюторы бывают разного уровня. Есть еще и производители стройматериалов. 

Наша задача — агрегировать снизу вверх всю эту вертикаль. Мы можем даже людей без точек агрегировать. Некоторые люди ходят и собирают заявки. Мы находим таких и говорим: «Ребята, у нас есть заявки. Какая разница, по телефону или как-то еще вы собираете заявки. Давайте работать вместе и мы постоянно будем вам предоставлять заявки». Если им интересно, то мы начинаем партнерство и подключаем к системе.

С другой стороны — клиент. Мы ему, например, можем сказать следующее: «Слушай, ты этим давно занимаешься, но Москва очень большая. Когда у тебя есть 6 объектов, разбросанных по всей Москве, тебе явно выгоднее привезти стройматериалы с севера на север, с юга на юг и т.д. Ты ездишь по разным местам, тратишь свое время, пробивая выгодные цены у разных торговцев. Мы сможем это сделать за тебя. Зачем тебе ездить по разным местам, тратить свое время, пробивать выгодные цены у разных поставщиков? Давай мы будем это делать за тебя. Зачем тебе всем этим заниматься, просто отдай нам заявку и мы все сами «пробьем», соберем за тебя и дадим хорошую цену». Обычно клиенты соглашаются, так и работаем. 

В нашей базе сейчас более 220 поставщиков, около 50 из которых наиболее активны. Но если один поставщик не смог по каким-то причинам во время доставить материалы, мы сразу же обращаемся к другим поставщикам из базы. 

Если поставщик в последний момент передумывает или говорит, что у него сломалась машина или происходит какой-то форс-мажор, то мы закрываем этот риск за свой счет, понимая, что из-за этого случая «уйдем в минус». 

Бывают и такие случаи, когда человек заказал стройматериалы одного вида, а привезли другие. В таких случаях мы поставщикам говорим, что они должны работать по нашим правилам или мы отказываемся предоставлять ему новые заказы. Заказчикам стройматериалов удобно работать через нас, потому что они не будут стоять, выслушивать и разбираться с такими людьми, которые привезли не то, что надо. 

Мы предстаем в роли вашего ассистента, который за вас договаривается с поставщиками и вам не надо без конца звонить продавцам, тратить нервы и ждать ответа. Это же тоже сервис, который сбережет заказчику время и нервы. 

— Что важно делать при возникновении форс-мажорных обстоятельств?

— Умение вести диалог. Приведу пример. Сотрудник колл-центра сообщил, что им звонил разъяренный клиент, который ждет машину. А время — 10 часов вечера, и поставщики ушли домой. Я звоню клиенту, он кричит, что строят внутри торгового центра, работать можно только ночью, у него вышла бригада из семи человек, а материала нет. Я беру паузу и уточняю. Звоню поставщику, мне говорят, что доставки не будет, потому что «мы забыли сказать, что никуда не поедем».

В таком случае, я считаю, один из самых сильных и ценных скиллов — это умение диалоги вести. С клиентом в итоге договорились перенести доставку на утро за наш счет, поставщика обязал сделать бесплатную доставку.

— Одно дело, когда колл-центр принимает заказы и отвечает на звонки, но говорить, находить и договариваться с поставщиками — это совсем другая работа. Кто у вас этим занимается сейчас?

— Сейчас есть отдел закупок, который работает с поставщиками. Это действительно специфический рынок: с одной стороны есть рыночники, с другой — огромные компании с выстроенным процессом, многомиллионным оборотом, с которыми тоже надо настраивать коммуникацию.

Сейчас у нас есть продукт, который прогнозирует, где самая дешевая цена, находит наиболее вероятного поставщика, который может выполнить заказ, предлагает и перенаправляет заявки.

— У вас в планах быть больше онлайн, чем офлайн?

— Мы хотим быть «Убером для стройматериалов» — то есть сделать рынок понятнее и прозрачнее. В этом есть большой потенциал. Я верю в то, что рынок будет консолидироваться, потому что есть большие игроки, которые приходят и поджимают весь рынок под себя. Мелкие предприниматели не обладают знаниями о том, как поступать в таких случаях. А ГдеМатериал со своей экспертизой и инфраструктурой помогает таким людям адаптироваться к меняющейся ситуации и расти дальше.

— А вот прокомментируй по поводу шоурумов. Не хотят ли клиенты потрогать, пощупать стройматериалы? 

— Хотят, конечно. Таким клиентам мы предлагаем самовывоз: «Приедете, сами посмотрите, никто не заставляет брать. Всегда можно отказаться». 

— Но ведь поставщик может вас кинуть? Как вы страхуетесь?

— Если захотеть, то кинуть можно всегда, вот только зачем поставщику терять такого перспективного партнера, как ГдеМатериал, который регулярно обеспечивает его заказами из онлайна. Кроме того, мы проверяем наших поставщиков, во-первых, отслеживаем цифры пополняемости заказов и возврата клиентов, если видим, что у поставщика цифры ниже, чем у других, то устраиваем контрольный закупки. Но в этой отрасли клиенты кидают чаще. За все время работы, с «кидаловом» от поставщиков встречались меньше 10 раз.

— А как вы с ними выстраиваете отношения?

Поставщик приносит нам деньги, то есть для нас — это клиент. Наша задача — понять его и работать с ним. 

— То есть, получается, у вас нет никаких официальных договоренностей?

— А они ничего не решают. У нас есть договоры с поставщиками, но ему все равно на эту бумажку. В случае конфликта мы потеряем больше денег на все разбирательства. Поэтому здесь важны доверительные отношения. 

— Кто ваши основные конкуренты?

Самый ключевой конкурент — это Леруа Мерлен. Они гиганты и быстро развиваются. Тем не менее Леруа это те же самые поставщики, и мы в том числе возим материалы и оттуда.

— Куда вы дальше планируете развиваться?

— Во-первых, есть вертикальное масштабирование, есть горизонтальное. Вертикальное масштабирование означает контролировать всю цепочку. Производителям стройматериалов нравится, то что мы делаем и наш проект. Почему? Потому что мы помогаем выживать мелким и средним игрокам на рынке, производители не хотят, чтобы на рынке оставался только Леруа Мерлен, потому что тогда они начнут жестко диктовать свои условия и отжимать производителей. В электронике так и произошло. В России, например, есть Mvideo, Техносила, Эльдорадо и другие торговые сети, рынок принадлежит им, и они диктуют свои условия. 

— За это время появились ли реплики или конкуренты?

— Рынок такой, что сложность повторения высокая. Это — барьер.

— Что сложнее повторить? 

— Если говорить про реплики, я уверен, что они есть. Но люди видят только то, что уже сделано, но  не видят, то что мы делаем и какие следующие шаги мы будем предпринимать.

Я понимаю, что это преимущество можно потерять, потому что можно оступиться — и все, ты уже не впереди. Это такое стрессовое состояние по умолчанию, которое я стараюсь поддерживать. Тем не менее — мы научились агрегировать тетрадки поставщиков и строить с ними доверительные отношения, понимать их дорогого стоит.

У нас хорошие отношения с кыргызами, армянами, россиянами, белорусами и молдаванами. Рынок красиво распределен между разными группами: сыпучка за кыргызами, пиломатериалы, сантехника — за армянами. 

— Настанет ли тот момент, когда все будут говорить, что Алим — большой друг всех прорабов?

— Да, мы и позиционируем себя как друг прорабов, то есть для нас прораб — это ключевой клиент. Мы хотим быть тем сервисом, который ему помогает решать свою задачу с материалами. Для них мы готовы давать какие-то советы, предлагать аналоги. Не секрет, что прораб зарабатывает на материалах. Мы помогаем делать это прозрачнее, лучше и комфортнее для клиента. 

Очень часто встречаются ситуации, когда заказчик говорит прорабу, что готов заплатить ему за работу после того, как увидит и убедиться, что строители правильно сделали свою работу на стройке. В таких случаях у прорабов не всегда бывают деньги заплатить нам всю сумму за покупку стройматериалов. Мы идем навстречу и стараемся давать отсрочки.

— Как выйти на инвесторов?

Во-первых, хочу сказать, что чем позже вы привлечете инвесторов, тем лучше. Если деньги привлекаются, то они лучше тратить их на рост, а не на создание продукта. Нужно брать деньги, чтобы достигать нереальных высот. Если взять историю с прорабом. Его оборотный капитал позволяет делать 1-2 квартиры и на них, грубо говоря, зарабатывать 500 тысяч тг в месяц, чтобы выйти к доходу миллион тенге (это 4 квартиры), ему нужно копить 2 года. Это долго и больно, поэтому ему нужно найти деньги, чтобы побыстрее выйти на новый объем.

На самом деле инвестиции — это не есть успех, ты отрезаешь кусок от своего бизнеса, продаешь себя на рынке, чтобы получить деньги для того, чтобы расти дальше. Люди воспринимают инвестиции, как цель, и это неправильно.

Кроме того, важно не брать деньги у инвесторов, которые хотят забрать себе контроль над компанией, лучше привлечь меньше по меньшей оценке, чем потерять контроль на раннем этапе развития. На сегодня доля основателей ГдеМатериал превышает 50%, мы не потеряли контроль над компанией и продолжаем сами управлять нашим развитием.

Ни в коем случае не стоит делать бизнес, который зависит только от инвестиций и заниматься предпринимательством на инвестициях, надо делать бизнес, который не зависит от чужих денег. Инвесторы всегда предпочтут вложить деньги в работающий бизнес, а не в убыточный стартап, при условии, что этот бизнес может продолжать сильно расти.