Асхат Адхамов — молодой предприниматель и стартапер из Караганды, который покинул университет и уже четвертый год развивается в сфере образования и бизнеса. В апреле 2020 года, когда из-за карантина все были вынуждены начать учиться онлайн, он запустил Ad Astra Online — это интерактивная онлайн-школа изучения английского языка и математики.

На данный момент EdTech-стартап оценивается независимыми бизнес-ангелами в среднем в 1,5 млн долларов, у Ad Astra работающий прототип платформы на уровне MVP, более 600 платящих пользователей и высокая динамика развития и роста на рынке — за 2020 год стартап вырос в 80 раз. 

Мы поговорили с Асхатом о том, во что и сколько нужно вкладывать финансовые ресурсы при запуске, как отбирать преподавателей и продвигать услуги среди аудитории родителей, которые далеки от онлайн-мира.


— Как настроиться технически и идейно на открытие такого бизнеса: во что и сколько нужно вкладывать, как придумать уникальный продукт?

Для создания успешного бизнеса, который будет не только зарабатывать деньги, но и реально решать общественные проблемы, необходимо учитывать множество аспектов: финансы, маркетинг, продукт, человеческие ресурсы. Так, боевой настрой и подготовка в вопросе начала своего дела занимают отдельное место. 

С идейной точки зрения, я не долго планировал открытие бизнеса. Была проблема и я просто создал для него оптимальное решение.

С первых дней карантина в конце марта 2020 года стало понятно, что онлайн образование нашей страны не способно обеспечить высокое качество обучения для школьников. Было ясно, что ученики и их родители будут искать решение на рынке дополнительного образования.

В тот момент в онлайне было мало достойных предложений. Поскольку я обладал высокой экспертностью в сфере обучения детей, без долгих раздумий в апреле того же года я решил создать бизнес по обучению детей и взрослых онлайн.

На мой взгляд, выбор ниши должен быть связан с двумя основными составляющими: потребностью рынка и экспертностью основателя.

В тот момент существовала высокая потребность в решении проблем онлайн образования, и я был в этом экспертом. Как показали результаты нашей работы, выбор оказался верным.

За 2020 год мы выросли в 80 раз, то есть, с месячной выручки 160 тыс. тенге в апреле до 13,5 млн тенге в декабре. 

С точки зрения технической подготовки, я обратил внимание на следующие аспекты.

  • Детально просчитанная финансовая модель позволила иметь четкие достижимые цели для масштабируемости бизнеса, понимание соответствия динамики нашего развития намеченному плану и своевременный поиск точек роста. 
  • Лидогенерация в виде правильно настроенной таргетированной рекламы и SMM-продвижения именно под нашу целевую аудиторию обеспечила нам постоянный поток новых клиентов на всех этапах развития. 
  • Продажи как система привлечения и удержания клиентов, включая CRM-систему, скрипты продаж, телефонию дала нам возможность делать из потенциальных клиентов, проявивших к нам интерес, постоянных лояльных клиентов.
  • Продуманный по этапам процесс массового рекрутинга обеспечил нам постоянный поток преподавателей и сотрудников, соответствующих нашим критериям по личностным качествам, профессиональным навыкам и ценностям компании.

— Как нанять на работу людей, которых никогда не видел?

Процесс рекрутинга, то есть отбор сотрудников в команду, является одним из самых ответственных, так как люди и есть компания.

Сейчас у нас в команде более 150 преподавателей, 30 менеджеров и специалистов различных направлений. Средний возраст сотрудников в нашей команде составляет 23 года, что позволяет нам ставить перед собой амбициозные цели и быстро расти.

Мы следуем принципу «Нанимай медленно, увольняй быстро». Это позволяет нам филигранно отбирать людей в команду и быстро прощаться с теми, кто нам не подходит.

На первый взгляд может показаться, что это способствует большой текучке кадров, однако на деле наблюдается диаметрально противоположная ситуация. Более 70% первоначального состава команды по сей день работает с нами и связывает свое будущее с будущим компании.

Процесс отбора, конечно, зависит от позиции сотрудника, но в целом имеет единую структуру. Например, наша самая любимая и массовая позиция — преподаватели. К сожалению, сегодня на рынке образования очень много внимания уделяется знаниям преподавателя, нежели его способностям, качествам и навыкам коммуникации с учеником.

Мы же считаем, что не каждый преподаватель, обладающий высоким уровнем знаний, может эти знания передать качественно, объяснить сложную тему простым, доступным языком и зажечь в глазах ученика огонёк к знаниям.

Так, при отборе сотрудников, мы проводим от трёх до пяти этапов отбора и проверяем соответствие кандидата нашим требованиям по критерию знаний, навыков, способностей, качеств и ценностного ядра, соответственно в порядке возрастания значимости для нас. Что касается формата отбора — онлайн или офлайн, для нас не имеет никакого значения. На самом деле, в онлайне отбирать сотрудников даже проще и удобнее, так как в таком режиме у нас есть множество инструментов оценки способностей кандидатов, которых нет в живых встречах. Например, мы используем различные тесты для выявления формата мышления кандидатов, их интеллектуальных способностей и даже темперамента. Так, для выявления формата мышления кандидата, мы используем тесты HR-аналитики на основе искусственного интеллекта MindFormat и стандартные психологические тесты Люшера.

— Как понять, что преподаватель хорош? Как у вас выстраивается справедливая система оплаты?

В самом начале у нас была проблема с тем, что мы платили одинаковую фиксированную ставку всем преподавателям. Со временем стало понятно, что это демотивирует преподавателей и не оставляет для них возможности заработать больше, показав соответствующий результат. Поэтому, в диалоге с преподавателями и нашей финансовой моделью, мы создали систему грейдирования, которая помогает выстраивать материальную мотивацию преподавателей с учетом их результативности.

Мы выявили ключевой показатель эффективности (KPI) учителя и его заработная плата может расти с улучшением данного показателя. Наш KPI складывается из трёх показателей: результативности учеников, его лояльности к преподавателю и дисциплины. Такой показатель для нас — это удержание клиента, то есть его LTV.

Каждому ученику назначается статус по шести уровням — от «железного» до «бриллиантового»: чем дольше клиент обучается у конкретного преподавателя, тем больше получает за один урок с этим учеником. Другими словами, более результативные, опытные преподаватели получают больше тех, кто только начинает и адаптируется в нашей среде. Происходит это не по нашей субъективной оценке, а по факту реальных результатов.

Мы создали атмосферу естественного отбора, в которой любой преподаватель, показав хорошие результаты, может получать больше.

Такая справедливая система помогает нам делать из сотрудников наших партнеров, которые напрямую заинтересованы в достижении высоких результатов своих учеников. 

— Существует ли внутри корпоративная культура? Как выстроена система взаимоотношений в коллективе?

Конечно, корпоративная культура компании — это как ДНК человека: какой в начале заложишь, такой в будущем будет распространяться и размножаться на всех. Однако, если в случае с ДНК человека возможности выбора нет, то с корпоративной культурой все как раз таки наоборот.

С первых дней мы регулярно встречались с основным костяком команды и обсуждали ценности, которые должны отражать наше нынешнее и долгосрочное видение компании.

После долгих дискуссий и дебатов мы составили пять ценностей и миссию компанию, которую разделяют все нынешние и будут разделять все будущие сотрудники.

И, в отличие от подавляющего большинства компаний, где ценности — это не больше, чем красивая стенография и слоган, для нас — это опора и фундамент при принятии решений любой сложности. Это возможность доверять своим сотрудникам, ведь так нам не придется прописывать десятки громоздких регламентов и инструкций к работе, достаточно просто дать задачу человеку и можно быть уверенным, что все будет сделано как надо, ведь он будет руководствоваться общими ценностями. Например, одна из наших ценностей — это постоянное развитие. Что это значит? 

1. Мы берем на работу и повышаем по корпоративной иерархии тех, кто постоянно развивается, кто не может сидеть на месте без движения и развития.

2. Мы увольняем тех, кто стоит на месте долгое время и не развивается.

3. Мы предоставляем все ресурсы, чтобы человек мог развиваться: от книг и курсов по профессиональному и личностному развитию до организации совместных мероприятий с крутейшими спикерами страны и зарубежья. 

Следующий важный аспект в корпоративной культуре — это отсутствие формальностей и бюрократии. Абсолютно каждый сотрудник может подойти к руководителю, директору или основателю и спросить что-либо, предложить или дать конструктивную критику. Это у нас активно практикуется и является одной из причин нашего роста. 

Обычно под корпоративной культурой также имеют в виду внерабочую атмосферу, корпоративную атрибутику и установление человеческих отношений в команде. Это имеет ключевое значение для нас, ведь среди наших сотрудников нет тех, кто приходият на работу только чтобы поработать, забрать свои деньги и пойти заниматься своими делами. Мы не только коллеги, но и друзья, поэтому нередко устраиваем походы в караоке и кафе, организуем игровые вечера и покоряем горы. Помимо всего, каждый новый сотрудник получает от нас креативные футболку, кружку, наклейки и блокнот в виде Wellcome pack-набора, чтобы новый сотрудник быстрее прошел процесс адаптации и стал частью команды. 

— Через какие каналы продвигается ваша школа? Что оказалось эффективным, а что — нет?

На данный момент мы привлекаем клиентов традиционными методами, такими как таргетированная реклама в Инстаграм и Фейсбук, контекстная реклама в поисковиках, коллаборация с блогерами и лидерами мнений. Большой поток клиентов мы получаем по рекомендации действующих клиентов в рамках реферальной программы.

С первых дней мы решили считать все цифры и метрики каждого канала продвижения. В начале мы считали цену лида, конверсию в пробный урок и конверсию в оплату. Далее по степени необходимости мы начали добавлять метрики и сейчас их у нас более 50 на все бизнес-процессы.

Это анализ эффективности каждого канала продвижения в отдельности с учётом более глубоких метрик: цена за клик, цена за тысячу показов, стоимость привлечения клиента и его последующая жизнеспособность. Это помогло нам выявить наиболее эффективные из них и точечно улучшать показатели самых важных и перспективных для нас. В нашем случае это таргетированная реклама и реферальная программа.

В анализе данных нам помогает unit-анализ, то есть расчет каждого отдельного клиента в рамках общей системы. Мы знаем за сколько нам обходится одно обращение клиента (CPL), его дальнейшая покупка (CAC) и удержание. С учетом средней жизнеспособности клиента (LTV), мы определяем точно, сколько мы заработаем с него, с учётом всех расходов. Например, один клиент в ноябре нам обходился в 13 600 тг, стоимость лида — 615 тг. При конверсии из лида в оплату 8%, один клиент нам обходится в 7 600 тг. Сюда добавляются расходы на зарплаты отдела продаж, что при распределении составляет 4 100 тг.

Помимо этого, мы также тратимся на аренду сервисов — 1 900 тг. Это помогает нам без колебаний повышать из месяца в месяц маркетинговые бюджеты от 30 до 100% и инвестировать большие суммы в привлечение клиентов.

Самым эффективным методом оказалась таргетированная реклама, но даже в ней есть свой «потолок», поэтому стоит подумать на счет диверсификации каналов продвижения.

Например, по нашим предварительным оценкам, при бюджетах на маркетинг более 20 млн тенге в месяц, мы уже исчерпаем данный канал настолько, что цена лида возрастет в три-четыре раза. 

— Где найти свою аудиторию?

На данный момент мы обучили более 1 000 учеников, 700 из которых учатся с нами по сей день. В первую очередь, мы разделили нашу аудиторию на две категории: дети и их родители; взрослые люди, желающие улучшить свои знания по английскому языку. Мы определили интересы и особенности каждой из этих аудиторий, их страхи, боли и ожидания по поводу нашего продукта и рынка в целом.

Для определения своей ЦА нет универсального инструмента.

Нужен лишь опыт работы напрямую с клиентами, ручка и бумага. У нас так и получилось. Затем составили ряд аватаров клиента, чтобы лучше понимать условную реакцию каждой из категорий на различные маркетинговые соприкосновения. Также уже в процессе работы с клиентами выявили наиболее активные регионы в Казахстане, которые больше всего покупают наши услуги. Как ни странно, это города миллионники, запад и юг Казахстана.

Весь этот анализ помог нам теоретически понять, где обитает наш клиент, где он проводит много времени, кому он доверяет и как его заинтересовать. Например, контакт родителями мы находим через Facebook и Instagram, а с детьми — преимущественно через TikTok, так как детям интересны новые тренды, мейнстримы, танцы и песни.

— Как заслужить доверие родителей, которые далеки от онлайн мира?

В первую очередь, стоит отметить, что наш постсоветский и казахстанский менталитеты действительно были далеки от онлайн мира, интернет оплат за услуги, которых не можешь «пощупать руками». Для многих родителей всего лишь год назад отдать ребенка на обучение в онлайн школу было в диковинку, хотя в этом есть ряд преимуществ перед офлайн обучением. Большинство предпочитало переплатить временем и деньгами, ведь в живую легче довериться человеку или компании. И на данный момент есть две причины, по которым клиенты доверяют нам своих клиентов: 

1. Повсеместный переход всего обучения на онлайн режим во время карантина. Так, благодаря карантинным мерам многим пришлось пересмотреть свои взгляды на технологический мир и начать использовать его возможности. Это все заложило в головы наших клиентов небольшую вероятность того, что онлайн обучаться можно не хуже, чем в офлайне. 

2. Наличие у нас четких конкурентных преимуществ. Мы поняли реальные причины недоверия родителей. Например, один из страхов, мешающих нашим клиентам покупать наши услуги, — страх потерять деньги впустую или страх не получить ожидаемого результата. Чтобы этот страх не влиял на процесс принятия решения нашего клиента и он мог довериться, мы даем ему официальную гарантию в виде договора, согласно которому вернем деньги, если клиент не увидит результата уже после первой недели обучения. Такую гарантию давать конечно не просто и не всегда выгодно, ведь все риски в таком положении мы берем на себя. Например, ученик может уже получить у нас пять занятий и сообщить об отсутствии результатов через неделю. В таком случае мы без колебаний вернем клиенту все деньги, хотя сами и останемся в минусе более, чем на 20 тыс. тг. Это мотивирует нас предоставлять реально качественное обучение и работать на результат. Подобным образом каждый отдельный страх или боль мы отрабатываем определенным конкурентным преимуществом, аргументом. И когда человек не находит причин нам не доверять, у нас складываются доверительные, долгосрочные отношения. 

— Как выстраивается обратная связь с учениками?

Непосредственная работа над обратной связью можно условно разделить на две составляющие.

  • Первое — это обратная связь от преподавателя по динамике развития ученика с рекомендациями по улучшению тех или иных навыков для достижения конечной цели. Такой развернутый отчет преподаватель предоставляет после проведения контрольного теста или промежуточного экзамена как минимум один раз в месяц. Такой подход позволяет двигаться небольшими рубежами, корректировать направление развития по ходу обучения с учетом новых данных. Ведь по важнее не идти по единично созданному плану, а действительно создавать условия для глубокого усвоения знаний, постоянно корректируя и улучшая индивидуальный план развития.
  • Вторая составляющая предполагает получение обратной связи от клиента. Для нас очень важно понимать, в верном ли мы двигаемся направлении, какие у нас есть ошибки и недочеты в работе, чего не хватает нам, что мы делаем хорошо и плохо. Понимание ответов на такие вопросы помогают нашему бизнесу не только удовлетворять запросы клиентов в моменте, но и строить реально долгосрочный бизнес по методологии Product Market Fit, когда продукт или услуга соответствует требованиям и запросам рынка.

— Дорого ли содержать такой проект? 

На начальном этапе развития бизнеса у нас были минимальные издержки, так как со всеми задачами мы могли справляться самостоятельно.

В первый месяц на все категории расходов мы потратили 130 тыс. тг.

Однако с ростом бизнеса увеличиваются издержки, в том числе, затраты на аренду и содержание офиса, поддержание корпоративного духа в команде, покупку офисной техники, аренду серверов и прочее. На данный момент операционно наша компания является прибыльной, однако все вырученные деньги мы реинвестируем в развитие и рост компании.

В январе 2021 года на содержание компании у нас ушло более 15 млн тенге.

И, поскольку мы еще не привлекали инвестиций, это действительно ощутимые суммы для нас. Однако такой подход помогает нам очень быстро расти. А для технологических стартапов, в отличие от традиционного бизнеса, важно показывать взрывной рост, обеспеченный положительной юнит-экономикой, нежели моментальную прибыль. Если говорить простыми словами, глобальные стартапы могут быть убыточными на начальном этапе развития, но прибыльными при достижении определенных масштабов. Например, Uber или Yandex Go не смогут выйти в плюс, если у них будет только 100 или 1 тыс. клиентов. Именно их масштаб позволяет и зарабатывать и оправдывать большие издержки. 

— Какой KPI ставит перед собой бизнес еженедельно/ежемесячно/ежегодно?

Все начинается с постановки долгосрочной цели, например, на 10 лет. Исходя из общей долгосрочной цели, мы пониманием, что нужно делать в расчете на годы, месяцы, недели и даже дни. Каждая из целей ставится по системе постановки целей SMART, с дополнительными опциями нашей компании. Мы всегда ставим амбициозные цели, которые находятся на грани наших возможностей и которые будут постоянно заставлять нас становиться лучше и находить неординарные способы решения проблем.

Например, на 2021 год наша цель — заработать 1 млрд тенге. Для этого нам нужно вырасти более, чем в 20 раз. Мы ставим цель в деньгах и это помогает нам оцифровывать наши цели.

В компании мы считаем, что деньги — это мерило полезности обществу.

Если мы сможем действительно решать проблемы и помогать народу, делать жизнь наших клиентов лучше, деньги не заставят себя долго ждать. Реалии бизнеса таковы, что другого мерила успешности пока не создали, однако мы уже экспериментируем с оцифровкой индекса счастья сотрудников и клиентов, тем самым создавая новые показатели нашей эффективности. Когда цель поставлена, мы начинаем искать способы ее достижения и находить новые инструменты, каналы и рычаги. 


Читайте также: 

9 бизнес-проектов, которые запустили казахстанские школьники

Британский стартап ZeroAvia предложил экологичную альтернативу авиатопливу

5 советов, как нанять продавца и не пожалеть