В начале 2020 года американский сервис аренды электросамокатов Bird уволил 30% персонала через один общий звонок в Zoom, предварительно отключив сотрудникам видео и звук. Голос на записи, сообщивший неприятную новость, и слайд с надписью COVID-19 — это все, что за две минуты получили сотрудники «напоследок». А не так давно, 1 декабря 2021 года, основатель и гендиректор стартапа Better.com уволил 900 человек одним видеозвонком. «Если вы сейчас смотрите это, значит вы в той невезучей группе, которую увольняют», — заявил руководитель и отключил видео.
Подобные примеры свидетельствуют о «не экологичных» мерах взаимодействия с персоналом, особенно в вопросах увольнения. Ведь прекращение трудовых отношений — большой стресс для сотрудника, его семьи и близких.
По сведениям Союза нефтесервисных компаний Казахстана, до конца текущего года работу потеряют более 500 человек, занятых в этой сфере. Как правило, увольнение в нашей производственной действительности происходит в уведомительном порядке, заранее не проводится коммуникационная и разъяснительная работа с увольняемым персоналом. То есть, по сути, работодатель не применяет практику оффбординга. Расставаться с сотрудниками — это нормально. А расставаться корректно и экологично — это показатель культуры и зрелости компании. Люди хотят и должны пробовать себя в новой сфере, в новой стране, в роли предпринимателя, full-time родителя, поработать на фрилансе или получить новое образование.
О том, как экологично завершать отношения с работником, нам рассказали три эксперта: Ербол Исмаилов — CEO Eurasian Center for People Management (ECPM), эксперт в области социально-трудовых отношений, психологии стихийно-массового поведения, Тахмина Кодири, Chief People Officer в Beeline Казахстан и Бекзат Нуркенулы, вице-президент Управления HR Apple City Corps.
Ербол:
Если в вашей компании наступают трудные времена, снижаются объемы производства, надо быть честными со своими сотрудниками. Необходимо все детально разъяснить о сложившейся ситуации и трудностях. Этот вариант увеличивает шансы того, что сотрудники будут морально готовы к тому, что вскоре им придется искать другую работу. Если есть в компании профсоюз, важно проводить разъяснительную работу вместе с представителями профсоюза.
Если есть возможность, то предложите альтернативные варианты: другую должность, проект, переход в другое подразделение или филиал. Расскажите о планах компании и возможности восстановиться в должности по окончании кризиса. Если увольнение происходит не по вине сотрудника, сделайте акцент на вкладе сотрудника в достижениях предприятия. Искренне поблагодарите за вклад и старания.
Тахмина:
Сделайте процесс увольнения таким же простым и понятным, и автоматизированным, как и процесс адаптации. Например, сотрудник сам заводит заявление в электронной системе, где уже есть все чек-листы и инструкции по дальнейшим шагам. Уведомление автоматически приходит HR Business Partner для проведения exit-интервью и службе по трудовым отношениям для оформления всех документов. Не устраивать квест с закрытием рабочих вопросов наугад — задача HR.
Ербол:
Если у вас небольшая компания, напишите краткую инструкцию для тех, кто увольняется. В ней необходимо пошагово рассказать, как все будет происходить дальше, изложить процедуру оформления документов и указать даты выплаты последней зарплаты.
Тахмина:
Причины ухода сотрудника могут быть различными и нам важно выяснить причину ухода и зафиксировать ее, а если это возможно, то предложить решение, альтернативу. Для этого существует процедура exit-интервью. Увольняющийся сотрудник получает короткий анонимный онлайн-опросник и если сотрудник хочет поговорить глубже и дать открытую обратную связь, то сообщает об этом и HR Business Partner в безопасной нейтральной обстановке проводит с ним беседу. Важно собирать аналитику и внедрять системные изменения.
Ербол:
Другой момент, что всю полученную информацию следует тщательно фильтровать, поскольку в этой ситуации не все сотрудники могут давать адекватную обратную связь. Для получения качественной обратной связи стоит задать такие вопросы:
1. Насколько безопасным и комфортным было рабочее место
2. Нравилась ли вам атмосфера в коллективе и рабочие процессы?
3. Что в компании можно улучшить по вашему мнению?
4. Комфортно ли вам было работать с руководителем и как бы вы оценили его работу?
5. Готовы ли вы в будущем рассматривать возвращение в компанию? На каких условиях?
6. Сможем ли оставаться на связи и где?
Тахмина:
Если хотите, чтобы о вас даже после ухода говорили как о лучшем работодателе, тогда и здесь надо научиться работать с коммуникациями. Goodbye letter, рекомендательное письмо, памятный подарок — то, что может оставить теплоту воспоминаний о вас как о работодателе.
Бекзат:
Увольнение сотрудников с руководящих позиций обходится рекрутерам долгими поисками кандидатов и может принести риски развитию компании.Одним из решений может стать план преемственности руководителей, или «кадровый резерв». При этом важно понимать, что в одних случаях этот процесс может быть формальным, так как у уходящего руководителя нет мотивации или он настроен негативно по отношению к компании. В других случаях, если HR заранее начнет внедрять программу преемственности, действующий руководитель может побаиваться воспитать настолько сильную себе замену, что может сам рано или поздно оказаться «за бортом». Здесь важно разработать специальную программу мотивации и передать право подготовки преемника руководителю руководителя.
Тахмина:
Есть сотрудники, которые когда-то уходили и затем вернулись в компанию. В нашей компании таких за последние три года более 200. Мы всегда рады, когда наши сотрудники готовы вернуться и считаем, что принцип «трудоустройство на всю жизнь» не работает и устарел. Уход из компании для многих — очередной карьерный трек, пройдя который он может вернуться, но уже на другой уровень с новыми знаниями и потенциалом. И отказываться принимать на работу такого эксперта — непозволительно при текущей борьбе за таланты на рынке.
Получай актуальные подборки новостей, узнавай о самом интересном в Steppe (без спама, обещаем 😉)
(без спама, обещаем 😉)
