«Наш клиент – тот, кто готов с нами не встречаться»: Председатель Правления Банка Kassa Nova Шолпан Нурумбетова — о трансформации банков на рынке Казахстана

— Расскажите, каким был год в банковской сфере и чего ожидать казахстанцам в следующем?

Банк Kassa Nova я возглавляю с 1 января 2017 года. Буквально год и три квартала. За это время в банковской сфере шесть банков прекратили свою работу. Кто-то в результате слияния, кто-то в результате ликвидации или отзыва лицензии. Такого динамичного года в банковской сфере не было уже долгое время. Примерно последние десять лет на казахстанском рынке было 34 банка, этот год мы завершим с числом 28. Эта трансформация была тяжелой, в первую очередь, для клиентов: физических лиц, которые пытаются доверять свои вклады банковскому сектору. Тем, у кого есть кредиты, изменения не так страшны. Обязательства, по которым клиент будет гасить свои займы, обязательно перекупит кто-то из следующих банков, который будет участвовать в процессе ликвидации. Большая проблема, конечно, с депозитами населения, компаний малого и среднего бизнеса. Они в результате этих потрясений вынуждены ждать, например, полгода или год, пока это все ляжет процедурно и пойдет процесс ликвидации. В следующем году, я думаю, эта трансформация продолжится. Выживать будут качественные банки в какой-то степени с консервативной политикой «стабильность важнее агрессивного роста», неважно, крупные или мелкие.

— Национальный Банк недавно объявил, что 300 миллиардов тенге будут выделены из пенсионных накоплений для поддержки банков второго уровня. Как при таких условиях сохранить доверие и позитивное отношение вкладчиков?

Мы, как правило, не участвуем в таких крупных программах Национального Банка, так как они направлены в основном на поддержку системообразующих банков. Kassa Nova – банк для малого бизнеса, а также работающий больше с населением. В целом, депозитная база в стране не упала, но есть определенные изменения. Помимо того, что банки закрываются, у нас плавающий курс национальной валюты. Что мы замечаем на рынке? Большая часть депозитов переворачивается в валюту из тенге, но нельзя сказать, что общий объем в этом году по сравнению с прошлым годом на рынке уменьшился. Он потихоньку растет. Мы выстраиваем свою стратегию и справляемся засчет того, что работаем именно с населением и малым бизнесом.

Существует такой соблазн — очень быстро вырасти, выдав маленькое количество крупных займов. Это всегда неприемлемо для маленьких банков, потому что зависеть от одного клиента, от успеха реализации его проекта чревато неудобствами. Мы — сервисная организация, мы работаем за счет той базы, которую привлекаем со стороны населения. Когда мы это делаем, то обещаем, что выдаем кредиты как деньги, которые заняли у них под проценты. Сумма для МСБ (малого и среднего бизнеса) не должна превышать 300 миллионов тенге. Поскольку мы это соблюдаем, у нас нет необходимости обращаться за помощью к государству в таких крупных масштабах.

— Что вы можете рассказать о стратегии вашего банка в диджитал-сегменте? Как изменится в ближайшие годы банк с учетом новых веяний?

Буквально 5-7 лет назад была популярна практика прописывать стратегию на несколько лет вперед. Сейчас в таком быстроменяющемся темпе жизни строить стратегию, наверное, бессмысленно. За последние десять лет было столько изменений в части IT, скольких не было за последние 100 лет. Поэтому на ближайшее будущее мы будем подстраиваться под потребности клиента, заглядывая на пару лет вперед. Сейчас очень много работы с искусственным интеллектом — можно отследить, куда клиент ходил, какие места посещал. В принципе, потребители к этому даже готовы.

Например, в Китае в одной из провинций проводят социальный эксперимент, когда каждому жителю присваивают «social score». В зависимости от того, какие у него предпочтения, будут оценивать его кредитный рейтинг. Это будет влиять на положение в обществе, насколько к нему может быть лоялен банк или другой фининститут, насколько легко он сможет трудоустроиться. Я думаю, не за горами время полной диджитализации, и нам хотелось бы двигаться в этом направлении. Мобильное приложение Kassa Nova появилось еще в 2012 году. Тогда можно было по пальцам пересчитать банки, у которых оно было, правда, тогда и рынок не был к этому готов. Сейчас мы мощно развиваем наше приложение, и нашим клиентам удобно пользоваться My Kassa. Даже будучи клиентом другого банка, вы можете подвязать к нему свою карточку.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы можно было завести все в мобильном приложении и вообще не приходить в отделения. Единственная вещь, которая заставляет клиентов с нами встречаться – идентификация личности, то есть привязка к подписи и заполнение анкеты. Если на законодательном уровне получится внедрить ЭЦП (электронная цифровая подпись) повсеместно, то банки не будут требовать физического присутствия. Исключая, конечно, старшее поколение: они привыкли и уже не будут перестраиваться. В этом еще одна наша особенность: мы трансформируемся в сторону диджитализации для следующего поколения, но должны находить разграниченную позицию, чтобы не обидеть старших клиентов.

— А насколько казахстанцы готовы к переходу на безналичный расчёт?

На сегодняшний день, в голове именно у населения безналичный расчет подразумевает платеж посредством пластиковой карты. Казахстанцы должны готовиться работать вообще без карт. Скоро в них не будет необходимости. Нужен будет всего лишь один счет – счет клиента в банке и мобильное приложение. Такая практика уже есть за рубежом. Вы наверняка заметили, что с телефона можно рассчитаться, есть QR коды, поэтому платежные карты начнут изживать себя через 3-5 лет. Сейчас карты нужны только для того, чтобы снять деньги в банкомате, но уже есть услуга «cash by code», то есть вы в банкомате вводите код, который приходит к вам на мобильный телефон, и забираете наличность. Даже потерять карточку будет не так страшно. Но такими услугами надо интересоваться и пользоваться. Сейчас в Астане можно даже мороженое купить безналичным расчетом. Буквально пять лет назад это было нереально.

— На что нужно делать ставку, чтобы удовлетворить потребности клиента?

Об этом нужно постоянно спрашивать самого клиента. То есть, в первую очередь, рассматривать себя как клиента. Быть каким-то образом самокритичным к себе, и постоянно спрашивать «customer opinion». Мы постоянно находимся в состоянии развития. Нашей финансовой системе всего 20-25 лет, но мир сейчас безграничен. Наши клиенты куда-то съездили, приезжают и говорят: «А у вас такого нет», поэтому до нас таким образом технологии доходят очень быстро. Это вынуждает иметь весь перечень услуг: как для супер трансформированных клиентов, которые не хотят даже картой пользоваться, так и для консервативных, которым важно получить консультацию, чтобы при них же поставили печати. Стараемся обеспечить каждого тем, что является, по его мнению, гарантией.

— А какой портрет вашего клиента?

Наш клиент – тот, кто готов с нами не встречаться. Тот, который экономит своё время. Мы диджитал банк, и наш плюс для клиента – его собственное время. Он не должен приходить в отделения, сидеть в очередях, не должен каждый месяц отпрашиваться у своего начальника, чтобы прийти и погасить кредит. Это экономия, когда он сможет эффективнее реализовать себя, провести время с семьей или не будет ограничен в действиях. Я и моя команда находим клиентов, которые с нами на одной волне.

— Какой главный принцип для вас как для руководителя и для вашего коллектива?

Коллектив чаще подстраивается под руководителя или, можно сказать, человек ищет похожих на себя. Это, прежде всего, высокая самодисциплина. Если мы не будем требовательны к себе, то клиенты будут этим недовольны. Нельзя находить себе оправдания или разбирать, почему это вот не получилось, спорить. Правило «клиент всегда прав» не должно быть пустыми словами.

— У вас бывают периоды, когда вы думаете, что вам нужно сменить работу или по-другому реализовать себя?

Заняв определенную позицию, кажется, будто расти уже некуда. Но можно развиваться горизонтально, ведь невозможно всегда расти вверх. Инновации – Дамоклов меч, который висит над тобой. Ты постоянно должен что-то придумывать и не для того, чтобы удивлять, а потому что жизнь быстро меняется.

— Откуда черпать для этого вдохновение?

В работе с командой.

— А что касается образования?

Спасают разные конференции, встречи и форумы. В целом, потребность в образовании привычным для нас способом – спорный вопрос, ведь учиться в лучших университетах мира можно онлайн, необязательно туда ехать и быть там каждый день. В наше время было много преподавателей, которые знают теорию, но не имеют практики. Например, к нам пришла девушка – университетский преподаватель, у которой есть степень доктора экономических наук. В ходе собеседования она призналась, что не может больше преподавать. Студенты ей задают вопросы из практики, а она не может на них ответить. Теперь она планирует восполнить этот пробел. С учетом такого положения дел, я не считаю, что есть стопроцентная необходимость в прерывании работы для продолжения учебы. За эти полтора-два года потребности клиента и спектр необходимых услуг могут так сильно поменяться, что мой опыт уже будет считаться устаревшим. Это главная задача нынешнего времени – успеть все вовремя, для выполнения которой нужна большая самодисциплина, самоотдача, труд. Этим просто надо жить.

— Как проходит Ваш обычный рабочий день?

Мой распорядок дня выстраивается с этой же задачи. К примеру, я не ложусь спать позже десяти. Я просто не могу по-другому, и все к этому привыкли. Для меня даже Новый Год не исключение. Я не сижу в новогоднюю ночь до 12-ти и я говорю серьезно. Новый год — семейный праздник, поэтому мы собираемся с детьми за ужином в 6-7 часов. Потом мы смотрим какой-нибудь фильм и я засыпаю в 10. Это как будто вшитый код, нарушив который происходит сбой всей программы.

— Режим «жаворонка» — это врожденное или можно приучить себя?

Теоретически, наверное, я бы с удовольствием просыпалась в 9. Но это уже нереально, правда? (смеется) Поэтому разницы проснуться в 8 утра или 6:30 нет, все равно не выспишься. Нужно успеть отвести детей в школу, поговорить с их учителями и приехать на работу. В день надо обязательно пройти 10 тысяч шагов. Надо поддерживать здоровье, ведь сердце хоть и вечный двигатель, но все равно со сроком годности.

— Насколько сложно воспитать в себе эту привычку?

Сложно, но возможно. Все происходило постепенно, я же не сразу стала руководителем банка. Как и все я окончила институт и сначала приучала себя не опаздывать на пары. Для меня это было принципиально. Потом вышла на работу, появился первый ребенок, затем второй. Если нагрузка приходит с возрастом, можно накачать определённые мышцы, главное — уметь эту нагрузку принимать, совмещать семью и работу. Но всегда есть вероятность, что о чем-то предстоит жалеть в 40, 50, 60 лет.

— Есть ли у вас поводы грустить сейчас?

Поводов бывает достаточно. Если много времени отдавать работе, бывают пробелы с воспитанием детей. Я стараюсь, чтобы их было как можно меньше, но понимаю — в основном мои дети предоставлены сами себе. Вечерами или рано утром мы с ними об этом говорим. При этом лозунга «я хочу жить для себя» нет. У меня ответственность перед детьми и перед коллективом. Иногда даже не знаю перед кем больше: 500-600 людьми, с которыми я работаю или дома, перед детьми.

— А с кем проще договориться – с детьми или сотрудниками?

Смотря на результаты, которых мы достигаем, я думаю, что с командой мне договориться несложно. В определенном промежутке времени мне сложнее договориться с семьей. С детьми, пока они младше десяти лет, это очень легко получается. Их легко мотивировать, они мне полностью верят. С нашей старшей дочерью невозможно было договориться с тринадцати лет до шестнадцати с половиной. У нее было полное убеждение, что мы ничего не понимаем. В этой ситуации пришлось поставить отношения на паузу и ждать, пока это осознание придет. С коллективом такого нет, потому что люди уже понимают, зачем приходят. Иногда, конечно, бывает, что приходится договариваться или использовать всякие хитрости. Когда я понимаю, что они потратят на это какое-то время и все равно мой вариант будет правильным, то я заранее им уступаю, но говорю, что это в первый и последний раз. А потом будем делать так, как я говорю. Моя игра – мои правила.

— А что сложнее — принять на работу человека или уволить?

Принять сложнее. А вот если в какой-то момент понимаешь, что для дела с человеком нужно расстаться, приходится и это делать.

— И каково это по ощущениям?

Нельзя сказать, что это приятная процедура, она не может доставлять удовольствия. Но когда ты делаешь бизнес для кого-то, не получится проявлять чрезмерную лояльность. Во-первых, нельзя подрывать доверие акционера, и, конечно, это моя личная репутация и чужие деньги. Если я нанимаю человека на определенный участок, и он не справляется, мне приходится увольнять. Работа заключается ведь не только в том, чтобы просто вовремя прийти, а принести прибыль, заплатить зарплату людям, вернуть депозиты, найти правильных клиентов. Я принимаю решения перед всей общественностью, на 100 тысяч клиентов и 600 сотрудников. Когда-то я тоже «зашила» в себя эти требования.

— То есть у вас не бывает личных привязанностей?

Наоборот, я очень люблю привязываться. Своим ребятам я говорю, что нужно разделять работу и нашу дружбу. А я дружу сразу со всеми. Мы ругаемся в определенном месте, если я чем-то недовольна. Например, после разговора я забываю о конфликте, когда выхожу из конференц-зала. Потому что это работа. Если человек не способен в себе это перебороть, то тогда будет сложно. Почему я стараюсь расставаться хорошо? Потому что у меня нет к ним личных претензий. Тем более мы не всегда расстаемся по моей инициативе, в равной степени люди уходят сами и тогда я ни на кого не обижаюсь.

— Назовите свой самый большой успех и провал?

На мой взгляд, самая большая удача нашего времени в том, что я росла вместе со своей страной. В какой-то степени нас все жалеют: якобы поколение Х попали на период развала СССР. Зато мы учились подстраиваться под любую ситуацию. Раньше, например, не было понятия диверсификации рисков или наличия риск-менеджмента. Я могла сама встретить клиента, сама его проконсультировать, съездить к нему, сделать оценку его залога, потом прийти напечатать договоры и собрать досье. Я была универсальным менеджером — «одно окно». Постепенно появился международный опыт, когда нужно было разграничивать полномочия. Оказалось, один и тот же человек не должен делать оценку финансового состояния и оценку залогов и для этого нужен риск-менеджмент. Сначала были одни правила, со временем они менялись и уже через десять лет всё кардинально поменялось.

Мы дошли до того, что будем полностью работать с ЭЦП и мобильным банкингом. Это новшества, которые не дают мне стоять на месте. Иногда думаешь: «Когда настанет спокойствие? Когда все закончится?». А на самом деле это никогда не закончится. Надо принять и понимать, что изменения – это не стресс, без этого понимания очень легко сойти с дистанции. Это самая большая возможность быть успешной. Возможный провал – это сожаление о том, что я недодала что-то своим детям.

— Расскажите о вашем участии в благотворительном фонде « Қасіетті  жол». В чём его цель и почему вы выбрали именно его?

Я стала попечителем этого фонда больше трех лет назад и этот проект для меня очень важен. Меня с ним связывает больше личная история. Один из моих четверых детей родился с диагнозом ДЦП и мы его достаточно успешно реабилитировали. Он лечился в более десяти странах, кроме Казахстана, ближнего и дальнего зарубежья. Конечно, у меня набрался большой опыт по этой части. В это же время мои подруги создали фонд, чтобы оказывать адресную помощь: вести сборы, отправлять за рубеж. Такую поддержку получали примерно 10-12 человек в год. Потом объем вырос и делать это стало сложнее. Мы начали обсуждать, а я решила, что мне было бы интересно выстроить в фонде корпоративную культуру.

Когда ты работаешь в огромных организациях, то привыкаешь, что должна быть политика, менеджмент и система. Поэтому, посмотрев статистику, начали писать стратегию. Искали тех, кто готов помогать таким детям — не только нацкомпании и крупные меценаты. В стратегию мы вписали основные приоритеты: во-первых, кого мы хотим лечить? Во-вторых, это должно быть бесплатно; в-третьих, смогли бы мы реализовать это в каждом регионе Казахстана? Решили открывать центры реабилитации для детей с ДЦП при детских больницах. В Астане у нас их два – в перинатальном центре и в Детской городской больнице. В этом году мы примем 1560 детей. Еще один открылся в Шымкенте, потому что на юге сложилась высокая рождаемость. Мы занимаемся только реабилитацией ДЦП, потому что у нас есть практический опыт. В реабилитационных центрах работают специалисты, для которых мы приглашаем зарубежных экспертов. В год они проходят примерно 8-10 курсов повышения квалификации. Мы бесплатно принимаем детей из неполных и малоимущих семей. Другие дети тоже могут у нас проходить курс, если не хотят уезжать, но за определенную плату. У меня самой сын теперь школьник и не может ездить лечиться в других странах, поэтому он проходит курс реабилитации тут. Собранные деньги мы перенаправляем нуждающимся.

Поэтому мы запустили акцию с названием и хэштегом «Казахстан творит добро» и «доступная благотворительность». Каждый казахстанец может отчислять 1 тенге в день. Условно мы выступаем посредником между теми, кто оказывает помощь и теми, кто нуждается. Может быть, скоро мы будем для этого не нужны. Все текущие административные расходы (маркетинг, мероприятия, аренда) оплачиваем мы сами, хотя закон позволяет около 5-10% относить на административные расходы. Каждый пожертвованный тенге идет на благотворительность.

— Какие навыки, по вашему мнению, лучше развивать молодым, чтобы добиться успеха?

Мне мой отец говорил: «У тебя получится всё, чем бы ты ни занималась, только не меняй свою стезю. То, что ты выбрала, нужно развивать до конца». Я советую то же самое своему ребенку. Она способна ко всему, но к таланту должна прилагаться работоспособность. Мне кажется, это идеальный симбиоз, который может тебе помочь. Когда идешь по дороге, нужны наставники, а сейчас говорят «коучи». Мне помогали родители. Они меня отговаривали, когда у меня пару раз были сомнения, хотелось сойти с дистанции и попробовать что-то новое. Ведь для этого нужно все начинать с нуля и можно потерять время. Молодое поколение непредсказуемое: быстро устает, им становится скучно, работа надоедает. Но важно помнить, что любая, даже самая любимая работа, в какой-то момент станет рутиной. И если все-таки ты хочешь достичь чего-то, нужно набраться терпения и идти к этому.