От математики до Revolut: как Амантай Нургалиев строил карьеру в международных компаниях

Амантай Нургалиев прошел путь от инвестиционной сферы и развития Uber Eats в Великобритании до CEO Office Revolut. Сегодня он работает с ключевыми направлениями компании и участвует в решении стратегических и операционных задач. В интервью — о его карьерном пути, принципах работы Revolut, подходе к найму сотрудников и роли ИИ в развитии компании.

— Вы выросли в Алматы. Могли ли вы тогда представить, что будете учиться в ведущих университетах Великобритании и построите карьеру в международных технологических компаниях?

— В детстве я даже не мог о таком мечтать. Учеба за пределами СНГ казалась невозможной, так как в нашей семье ни у кого не было такого опыта. Я не был отличником и в основном фокусировался на предметах, которые мне были лично интересны. Участвовал в олимпиадах по математике, потому что мне было просто любопытно решать сложные задачи.

Все изменилось в 11 классе, когда моя старшая сестра уехала по программе «Болашак» в Бирмингем. Раньше семья довольно консервативно относилась к учебе за границей, но после ее положительного опыта отношение изменилось.

Я выбрал foundation-программу при University College London, окончил ее с отличием и затем остался в UCL на бакалавриате по математике.

Мой отец математик, он окончил Московский физико-технический институт и работал в компьютерной сфере. С детства он привил мне любовь и уважение к математике. Мне нравилось собирать компьютеры, программировать и решать интересные логические задачки. Это и повлияло на мой выбор специальности.

UCL я окончил с отличием, был примерно в топ-5 студентов на курсе из 200 человек. Параллельно был президентом сообщества казахстанских студентов в UCL, мы организовывали разные мероприятия и старались поддерживать связь с Казахстаном. В свободное от учебы время я стажировался в разных компаниях. Эта траектория помогла мне в дальнейшем получить приглашение в Оксфорд на магистратуру по финансовой экономике.

— Какой момент стал для вас отправной точкой, после которой изменилось отношение к учебе и карьере?

— Таких точек было несколько. Мне кажется, в целом моя философия заключается в том, что нужно постоянно бросать себе вызов и выходить из зоны комфорта. В среднем это стоит делать каждые три-пять лет.

Первая такая точка была, когда я уехал учиться за границу. Одно дело — расти в Казахстане дома, рядом с семьей. Другое — оказаться одному в другой стране, где никого не знаешь, говоришь на другом языке и сталкиваешься с другими стандартами. Тогда я перестроил свое мышление и понял, что нужно много работать ради достижения целей.

Вторая отправная точка была после магистратуры, когда я начал работать. До этого было ощущение, что с дипломами лучших университетов Великобритании я могу прийти куда угодно и меня возьмут с руками и ногами. Но реальность так не работает.

То, что ты изучаешь в университете, далеко не всегда понадобится на работе. Приходишь в компанию и многому учишься с нуля.

Ты не можешь считать себя выше какой-либо работы. Тебе дают дело, и ты заново строишь свои знания и зарабатываешь репутацию.

После учебы я работал в частном инвестиционном фонде. Мы могли работать семь дней в неделю и оставаться до ночи. Иногда я видел семью раз в неделю, хотя мы жили в одном доме.

— Вы начали карьеру в инвестиционной сфере. Почему решили перейти в операционную работу?

— Не было такого, что я заранее выбрал какой-то идеальный путь. Скорее я смотрел, где меня возьмут на работу и какая культура мне подойдет.

После двух лет работы в Казахстане партнеры фонда решили запустить венчурный фонд в Абу-Даби, и я переехал туда вместе с ними.

Когда мы начали фокусироваться на венчурных сделках, мне больше всего понравилась работа с портфельными компаниями. Мы глубоко погружались в бизнес, разбирали операционные метрики, искали новые точки роста, помогали с фандрайзингом, финансами и иногда с бизнес-девелопментом.

Я понял, что стандартная инвестиционная работа мне не очень нравится. Мне интереснее погружаться в детали и что-то делать своими руками.

После ухода я рассматривал разные направления. Думал об MBA, Product и операционной работе. В итоге понял, что операционное направление мне подходит лучше всего.

В таких ролях нужен человек, который хорошо работает с цифрами, умеет решать проблемы, строить модели и структурно мыслить. Для меня это оказался подходящий карьерный переход.

Я начал подаваться на позиции операционного менеджера и в итоге попал в Uber Eats.

— Какой была ваша задача в Uber Eats?

— Я присоединился к Uber Eats в Великобритании в 2019 году. Тогда сервис работал примерно в 40 городах, а нашей задачей было расширить покрытие на всю страну, чтобы сервис был доступен практически везде.

Изначально команда состояла из меня и моего менеджера. Мы вдвоем рисовали карты: где должны запускаться, какие рестораны хотим подключать, как будем находить курьеров и создавать спрос.

Одним из наших преимуществ было партнерство с крупными ресторанными сетями. Например, у нас был общий договор с McDonald’s по всей Великобритании, поэтому мы могли использовать его рестораны как основу для запуска в новых городах.

Постепенно команда росла, а я начал отвечать за маркетплейс-менеджмент. Одна из главных метрик операционного бизнеса Uber — service reliability: если человек сделал заказ, какой процент заказов действительно доходит до клиента.

Наша команда довела эту метрику до 99,9%. Для этого приходилось разбираться в очень конкретных ситуациях. Например, мы могли обнаружить, что курьеры находятся на одной стороне города, ресторан — на другой, между ними река и нет удобного моста. В результате курьер просто не успевает доехать. Тогда приходилось менять зоны доставки и определять, откуда можно заказывать из конкретного ресторана.

За время этой работы у меня сложилось очень хорошее представление о географии Англии и небольших городах, потому что приходилось детально понимать логистику бизнеса.

Еще одним важным фактором стала пандемия. До нее доставка воспринималась скорее как дополнительная возможность, а после стало понятно, что бизнесу необходимо переходить в цифровой формат.

Мы начали быстро масштабировать команды продаж и аккаунт-менеджмента. В какой-то момент дошли примерно до 400 тысяч заказов в неделю.

Но потом я понял, что мне нужен новый вызов. Основы того, как работает маркетплейс Uber, я уже понимал, поэтому хотелось попробовать что-то другое.

— Как вы попали в CEO Office Revolut и чем занимается эта команда?

— Меня пригласили в команду основателя Revolut Николая Сторонского. Роль была совершенно другой. Они искали людей, которые не являются глубокими специалистами только в одной области, а могут быстро менять контекст, адаптироваться и решать разные задачи.

В разных компаниях CEO Office устроен по-разному. В Revolut смысл этой команды заключается в том, чтобы быть продолжением CEO.

Когда у тебя большой бизнес с множеством направлений, CEO физически не может присутствовать везде одновременно. Поэтому нужна команда доверенных людей, которые могут представлять его там, где он сам в этот момент находиться не может.

Нас обычно отправляют туда, где нужно глубоко погрузиться в ситуацию: что-то идет не так или мы считаем, что определенное направление можно сделать лучше.

Условно бизнес можно представить как систему светофора. Зеленые зоны работают хорошо — туда мы не погружаемся. Желтые означают, что появились определенные сигналы и нужно обратить внимание. Красные — когда проседают метрики или нет необходимых результатов. Туда мы погружаемся полностью.

В одних проектах это больше похоже на консалтинг, в других проектах мы полностью погружаемся и присоединяемся к существующей команде. Вместе мы пытаемся разобраться в проблеме и улучшить продукт или процесс.

— Как вы понимаете, какое направление требует вмешательства CEO Office?

— У нас есть набор ключевых метрик. В компании существует шесть основных целей компании. Что бы ты ни делал в Revolut, твоя работа в конечном итоге должна быть связана с достижением этих целей.

Метрики команд, департаментов и отдельных сотрудников каскадируются в эти шесть больших показателей.

Когда мы смотрим на результаты компании, сначала анализируем эти ключевые направления и видим, какие из них проседают. Затем начинаем погружаться глубже и выяснять причины.

Так можно дойти до конкретного департамента или команды, которая отвечает за определенную часть показателя, и посмотреть, что именно там происходит.

KPI есть у всех в Revolut. Многие компании говорят, что они ориентируются на данные и показатели, но здесь эта культура находится на другом уровне. Все должно быть выражено в цифрах и измеримо.

— Вы участвуете в найме сотрудников Revolut. На что обращаете внимание в первую очередь?

В первую очередь я смотрю на достижения человека. Нужны сигналы того, что он уже работал в сложных обстоятельствах, умеет быстро достигать результатов и у него есть определенный трек-рекорд роста.

Даже во время интервью легко оценить кандидата по тому, как он рассказывает о своей работе. Слабый кандидат начинает описывать свои ежедневные обязанности. Для меня это сразу тревожный сигнал.

Человек говорит: «Я делал отчеты», но это ничего не говорит о конкретном результате.

Сильный кандидат говорит иначе: «Я вел проект, который достиг такого результата», «Я построил такую-то модель». По тому, как человек рассказывает о работе, видно, понимает ли он ценность, которую приносит компании.

Второй важный аспект — умение решать проблемы. Насколько человек умеет структурированно разбивать абстрактные проблемы, работать с цифрами, переводить проблему в метрики и понимать, что нужно приоритизировать.

Мне важно понять: если этого человека отправить в совершенно неизвестную ему область, сможет ли он из базовых вводных разобраться, как решить проблему.

Нужен человек, которому даешь проблему, а он действительно ее решает. Он не приносит тебе сотни вариантов, из которых ты потом должен выбирать.

И здесь есть проблема с ИИ. Для меня написать в резюме, что ты умеешь пользоваться ИИ, примерно то же самое, что раньше написать, что умеешь пользоваться Excel. Это база, но не то, за что человека будут нанимать или не нанимать. Искусственный интеллект просто усиливает то, как человек думает. Если человек не умеет структурировано решать проблемы, ИИ не исправит это. Он просто поможет ему вместо десяти решений получить тысячу.

Поэтому умение работать с ИИ само по себе не является для меня показателем того, что передо мной хороший кандидат.

— Чему вас научили Revolut и работа с его основателем?

— Одна из ключевых вещей — всегда ставить под сомнение статус-кво. Никогда не воспринимать существующий порядок как единственно возможный. Если бы Revolut решил, что банк должен быть таким же, как традиционные банки, компания никогда бы не появилась. Многие вещи не меняются годами не потому, что так должно быть, а потому, что никто не хочет их менять и задавать вопросы.

Второе — умение жестко приоритизировать. Нужно уметь сказать: «Из десяти вещей я буду делать не десять, а три». Отбрасывать остальное и фокусироваться на том, что действительно важно. В компании постоянно происходит много всего, появляется большое количество проектов и шума. Поэтому особенно важно уметь выбирать главное.

Еще один момент — в Revolut очень высокая планка по качеству и амбициозности. Ты сам, твой бизнес, проект или продукт должны постоянно двигаться дальше. Нельзя сказать: «Это достаточно хорошо, я достаточно хорош, мой продукт достаточно хорош». Нужно постоянно искать новые точки роста.

— Какие рабочие привычки у вас изменились за это время?

— Первая — умение задавать правильные вопросы.

Раньше можно было пытаться разобраться во всем. Сейчас для меня важно понять, что действительно является драйвером конкретной проблемы или ситуации, и задавать вопросы именно об этих факторах. Мне не нужно изучать всю подноготную.

Вторая привычка — умение приоритизировать и жестко говорить некоторым вещам «нет». Люди всегда пытаются добавить что-то еще: «Может, параллельно сделаем это, а потом еще это». Но так начинаешь распыляться.

Важно иметь собственную точку зрения и быть готовым ее отстаивать. Иногда попытка бесконечно тестировать разные варианты — это просто способ избежать принятия решения.

Третье — люди. Мир на самом деле очень маленький. Даже в глобальных компаниях хороших специалистов не так много, поэтому важно сохранять связи с сильными людьми — и профессиональные, и личные.

— Как при таком темпе работы вы сохраняете work-life balance?

— В среднем мой график — 12-14 часов работы в день. Это достаточно интенсивный режим.

Ты садишься в восемь-девять утра, работаешь над проектами, находишься на звонках и встречах. В шесть-семь вечера заканчиваются встречи, а после этого остается индивидуальная работа.

Revolut — глобальная компания, сотрудники находятся по всему миру. Пока в одной таймзоне люди спят, в другой работают. Компания практически никогда не останавливается, поэтому важно оставаться включенным.

При этом нужно сохранять баланс, иначе очень легко выгореть. Я видел много примеров, когда люди просто выгорали и уходили.

Для меня очень важно уделять время здоровью и спорту. Я регулярно бегаю, участвую в марафонах, хожу в горы. Это помогает в том числе ментально разгружаться.

Мне нравится путешествовать, ходить в музеи, проводить время с близкими, изучать языки. Это позволяет менять контекст.

Если постоянно работать, ты все время находишься в напряжении. Иногда нужно переключиться на что-то другое. Бывает, что именно во время такого переключения находишь решение проблемы, над которой до этого долго думал.

— Что изменилось в Revolut с развитием ИИ и как давно компания его внедряет?

— Мы внедряем ИИ уже несколько лет. Сначала начали с базовых сценариев: автоматизации ручных и внутренних процессов, ускорения запуска продуктов, сокращения количества согласований и автоматизации работы службы поддержки клиентов. Мы построили чат-бота, который эффективно обрабатывает больше 70% всех обращений. Это помогает нам сфокусировать внимание наших специалистов на самых сложных запросах наших клиентов.

У нас также есть внутренние ИИ-модели. Например, один из моих проектов был связан с клиентским фидбэком. В день к нам приходит около 50 тыс. чатов, и их нужно правильно классифицировать: о чем говорит пользователь, с каким продуктом связана проблема, из какой он страны и к какому типу пользователей относится.

Мы прогоняем весь фидбэк через модель, а затем она помогает определить, на что нужно обратить внимание и в чем может быть первопричина проблемы. После этого мы можем идти к продуктовым командам и добиваться решения.

Второе направление — монотонная работа: подтверждения, обработка финансовых данных, инвойс-менеджмент и другие процессы.

Третье — выявление мошенничества. Например, кто-то пытается загрузить поддельные фотографии — нужно распознать это в реальном времени. У мошенников появляются свои модели для обхода проверок, а у нас — ответные модели, которые должны их распознавать.

Когда у тебя десятки миллионов клиентов, постоянно возникают новые угрозы. На таком масштабе ИИ становится необходимостью.

Если ты хочешь строить глобальный банк, невозможно бесконечно увеличивать количество сотрудников. Часть процессов в любом случае придется автоматизировать.

— Что сегодня остается главным преимуществом Revolut?

— Главное преимущество компании — качество и скорость исполнения.

Практически каждую неделю появляется новость о каком-то новом запуске. Revolut не боится создавать себя заново: ломать старые продукты и процессы, запускать новые и постоянно адаптироваться.

Несмотря на то что это банк, компания продолжает действовать как стартап: пробовать, ошибаться, менять и перестраивать.

Это связано и с сильными, гибкими людьми, и с инфраструктурой, и с культурой компании. Мне кажется, именно это сильно отличает Revolut от традиционных банков.

Если убрать все остальное, многие банковские продукты более-менее похожи. Разница в том, что Revolut постоянно пытается предлагать что-то новое.

Например, мы одними из первых среди необанков в Европе добавили криптовалюты, затем инвестиции. Пробовали бронирование авиабилетов и отелей. Были и неудачные эксперименты — их закрывали.

Но ты постоянно что-то пробуешь. Если у продукта есть спрос, он приносит деньги и имеет смысл для бизнеса, его стоит делать.

— Какой совет вы бы дали себе в 20 лет?

— Наверное, главный совет — быть увереннее в себе, не сдаваться и продолжать двигаться дальше, несмотря на проблемы и препятствия.

В таких интервью люди обычно рассказывают истории успеха. Но за ними всегда есть большое количество неудач, о которых не говорят.

У меня тоже многое не получалось. То, что я смог поступить в UCL или Оксфорд, устроиться в Uber или Revolut, не означает, что у меня все получилось с первого раза или что я какой-то гений. До получения приглашений в эти университеты и компании я получал множество отказов от других мест, в которые в свое время я очень сильно хотел попасть. В ходе работы я делал ошибки и получал жесткую обратную связь от коллег. 

Большинство из нас — обычные люди. Всегда нужно продолжать пытаться.

Всегда будут неудачи, отказы и личные проблемы. Главное — уметь это пережить, не опускать руки, сделать выводы и двигаться вперед с оптимизмом.