IBM и General Electric

Стремительное развитие технологий подрывают устои и ведут к сокращению «жизненного цикла» даже самых богатых компаний мира из списка S&P 500. Теперь они живут не 50 лет, а всего 12.  

Новый цифровой век ужесточает конкуренцию. Такие гиганты с более, чем столетней историей, как IBM и General Electric вынуждены конкурировать с Amazon, Google, Netflix и т.д. И вроде для победы были все условия. Но почему их стратегия похода в «цифру» все же провалилась?  

IBM и GE остаются «акулами» в традиционных для себя сферах бизнеса. Они не раз в истории переживали большие трансформации, чтобы оставаться на плаву и продолжать зарабатывать большие деньги. «Turnaround» кейсы IBM и GE по выходу из кризиса давно разбираются на многих программах MBA. Под руководством двух «зверей» корпоративного мира, Джека Уелча и Лу Герстнера, GE и IBM в 90-е восстановили лидирующие позиции и встретили новое тысячелетие с бокалом дорогого шампанского. 

ibm
В момент прихода Лу Герстнера в IBM в 1993 году, компания теряла по $8 млрд в год и разваливалась на части. Буквально за несколько лет Герстнер централизовал управление, стал активно развивать онлайн и заложил тягу к мощному PR. Победа суперкомпьютера IBM Deep Blue над известным шахматистом Каспаровым в 1996 году была одной из таких запоминающихся PR-акций. Все это сработало. 

В свою очередь, топ-менеджер GE со взрывным характером Джек Уэлч хотел, чтобы подразделения конгломерата были лидерами в своих сегментах. Все, что не номер 1 или 2 на рынке, надо было или продавать, или закрывать. И такая стратегия давала результаты. Капитализация GE выросла более, чем в 30 раз, а в 1999 Forbes назвал его ни много ни мало «Manager of the Century». 

Герстнер и Уэлч ушли из компаний триумфаторами. И, наверное, во время, потому что в 2000-е настало новое и трудное время. Жесткое сокращение расходов и массовые увольнения сотрудников уже не сработали бы так эффективно, как в конце прошлого века. В XXI веке надо было учиться создавать и растить новые ниши.  

На смену Уэлчу в 2001 году в качестве главы совета директоров пришел Джефф Иммельт. Он досидел в GE до 2017 года. Его период руководства западная пресса охарактеризовала как «success theater» — создание иллюзии успеха, вместо реальных достижений. А одним из самых обсуждаемых фактов работы Иммельта стала практика использования «запасного» самолёта в деловых поездках. Его посылали вслед за Иммельтом на случай поломки основного борта. И это у компании, которая является мировым лидером в производстве авиадвигателей. 

О платформе Predix

Одной из важных причин провала Иммельта — Predix, который обошелся компании в $4 млрд. Эта платформа по работе с большими данными должна была стать «оракулом», помогая другим компаниям лучше собирать данные из всех возможных источников на предприятии, анализировать их, делать прогнозы и помогать руководству лучше принимать решения. В GE думали, что такая вещь будет нужна всем. Они забыли или не хотели усвоить истину, известную любому стартаперу: при выводе на рынок инновационного продукта очень важен фокус.  

В 2017 году Predix отдали на ремонт. Иронично, не правда ли? Сервис, который должен был помогать с так называемой минимизацией времени простоя оборудования теперь сам оказался в неловкой ситуации.  

В итоге, пока стартапы на рынке интернета вещей строили миллиардные бизнесы, фокусируясь на отдельных нишах, GE сделали платформу нужную только в довесок к оборудованию самой GE. В компании это осознали, и будут в будущем продавать Predix туда, где у компании много клиентов — в нефтяной сектор, энергетику и авиацию. 

В какой-то степени Predix повторил судьбу IBM Watson. Watson рекламировался на ТВ как искусственный интеллект, который мог избавить мир от всех проблем. По задумке Watson должен был помочь IBM стать лидером в зарождающемся сегменте искусственного интеллекта. И для этого нужно было найти такую задачу, решение которой ни у кого бы не оставило вопросов о необходимости Watson. Как, например, излечение рака. 

general electric
В 2013 компания запустила первый пилот с одним из самых известных в мире онкологических центров M. D. Anderson. Задуманный, как быстрый шоукейс технологии, пилот затянулся на 4 года и не привел к головокружительным результатам.  

Когда M.D. Anderson в 2017 году опубликовала отчет аудиторов по Watson, выяснилось, что клиника заплатила $60 млн за бесполезное исследование. BM долго старалась скрывать проблемы Watson. Маркетологи компании продолжали делать смелые заявления о потенциале технологии и скорых прорывах. А получилось, Watson стал чуть ли не самым распиаренным корпоративным IT-продуктом последнего десятилетия, но он так и не оправдал вложенные в себя инвестиции.  

Как и Predix, за годы поиска своего места на рынке, Watson нажил невероятную конкуренцию в виде сотен стартапов, которым не надо было отбивать огромные  маркетинговые вливания. Скорость изменений в индустрии искусственного интеллекта и доминирование решений с открытым кодом, привели к тому, что Watson в 2018 выглядит «технологическим динозавром». То, что раньше могло считаться инновацией, теперь стало доступно практически любому стартапу. 

здание ibm

Причина провала

Будучи огромными корпорациями, GE и IBM задействовали колоссальные ресурсы для продвижения Predix и Watson. Вместо аккуратного тестирования рынка, особенно важного в случае таких новых областей, как искусственный интеллект и промышленный интернет вещей, они предпочли сначала потратить миллиарды и рассказать всем о предстоящих невероятных свершениях.  

Как печальный итог, в 2017 GE сократила 12 тысяч человек и второй раз в своей истории после Великой Депрессии снизила дивиденды. Падение стоимости акций GE с начала 2017 составляет уже 60%. IBM чувствует себя не сильно лучше. Выручка компании снижалась 22 квартала подряд, пока ситуация не стабилизировалась в конце 2017. 

Обе компании, со всеми своими широкими линейками предложений, теперь стоят примерно как монопродуктовый Netflix — самый «дешевый» из FAAMNG (как теперь принято называть современных технологических лидеров — Facebook, Apple, Amazon, Microsoft, Netflix и Google. 

Predix и Watson должны были ознаменовать новую эру в развитии GE и IBM и заложить фундамент для их успеха в мире больших данных. Заодно, обе платформы могли помочь осуществить трансформацию собственного бизнеса GE и IBM. В результате, ничего из этого не случилось. 

Конечно, не все потеряно. Более того, гонка за доминированием в сфере искусственного интеллекта, можно сказать, только началась. Но Predix и Watson показали, что в современном мире деньги решают далеко не все. А это похоже пока что основной способ создания инноваций некогда великими американскими корпорациями.