Профессор Мортон Шапиро: «Смирение не является признаком слабости»

— Эффективность. Я состоял в разных советах директоров за последние 25 лет и понял, что в коммерческом мире, если вы не увеличите долю рынка и не обеспечите достаточную прибыль для акционеров, вас уволят, и это нормально. Такова суть бизнеса. В некоммерческих структурах сложнее измерить достижения в цифрах, но даже в таких организациях должны быть целевые индикаторы, и руководитель должен нести за них ответственность.

Вчера я встретился с исполнительным комитетом попечительского совета Северо-Западного университета. Я отчитался о наших достижениях и презентовал все в цифрах: «Мы собрали столько-то денег», «Вот показатели приемной комиссии», «Это показатели спонсорских исследований». Я не отношу себя к президентам, которые говорят: «Мы даем прекрасное образование и меняем жизнь людей в неизмеримых объемах».

Я — эконометрик, и мне важно измерять наш прогресс. Так легче двигаться вперед. 

Один из главных способов стать эффективным — развить чувство эмпатии. Как экономист, я понимаю важность стимулирования людей. Мы хотим мотивировать сотрудников так, чтобы они работали хорошо даже тогда, когда никто за ними не наблюдает. Для этого вы должны понять, что их мотивирует. Эго, деньги или власть?  

Невозможно понять, что мотивирует людей, не выслушав их истории и не начав относиться к ним как к личностям. Вы наверняка видели спортивных тренеров или других лидеров, которые достигли результатов за пару лет с помощью эго и запугивания подопечных, но в итоге они потеряли команду. Такая же ситуация может повториться в университетах. Я знаю некоторых президентов, которые приравнивают себя к университетам. Они пытаются стать синонимом университета в угоду своего эго. В конце концов люди не будут работать на таких лидеров. Они никогда не подчеркивают заслуги других и обычно склонны обвинять всех вокруг. Они часто ожидают от своих сотрудников большего, чем те умеют. Такие президенты хвастаются, что каждый год увольняют одного или двух сотрудников, чтобы мотивировать остальных работать лучше. Это бесчеловечно. В долгосрочной перспективе это неправильно, потому что в итоге люди теряют доверие к такому руководителю. Лучше выслушать сотрудников, выяснить, что их мотивирует и делает счастливыми, и создать команду, члены которой сработаются вместе.

— Как вы думаете, с какой большой проблемой сейчас сталкиваются руководители?

— Социальные сети — огромная проблема. Несколько лет назад я написал статью, в которой высказал предположение, что с новыми технологиями и революцией в области коммуникаций будет трудно управлять университетами и предприятиями. 

Лидеры должны контролировать нарратив, но скорость и охват социальных сетей затрудняют этот процесс. Мы больше не контролируем медиа, поэтому справиться с дезинформацией становится сложнее. Я тогда не мог даже предположить, что интернет станет таким отвратительным. Безусловно, социальные сети обладают огромными преимуществами, но в целом они плохо повлияли на культуру общения, и это особенно проявляется на платформах Twitter и Facebook.

— Какую ошибку чаще всего совершают руководители?

— Самая большая ошибка — дать волю своему эго. Знак равенства между собой и целой организацией приводит к плохим последствиям. Культ личности наблюдается в академической среде, в бизнесе и, безусловно, это происходит в политике. Но ведь мы занимаем руководящие должности только на протяжении определенного времени. Всегда нужно помнить, что руководители были до нас и придут после. Постарайтесь сделать все возможное, но не путайте себя с организацией, которой управляете. Это очень большой соблазн.

— Какой совет вы бы дали руководителю, который только начинает свою работу?

— Я бы посоветовал прислушиваться к людям и стараться узнать их поближе. Смирение не является признаком слабости. Признавайте свои недостатки и принимайте в команду людей, которые сильны в областях, где у вас есть пробелы.

Когда лидеры делают то, что у них плохо получается, они перестают делать то, в чем они сильны. Например, я хорошо разбираюсь в финансах и работе приемной комиссии. Но у нас есть целый отдел, который занимается брендингом, операционными делами и глобальным маркетингом — я в этом не силен. Иногда они просят моего совета. Я могу высказать свое мнение, но дальше не вмешиваюсь и не пытаюсь указывать, как будет правильно. Если вы в себе не уверены, вы стараетесь сделать все самостоятельно, чтобы никто не указывал вам, как нужно поступить. Или же нанимаете людей, которые слабо разбираются в своем деле и не выглядят умнее по сравнению с вами. Это большая ошибка. 

— Когда вам предложили эту должность, вы были уверены в своих силах?

— Экономисты хорошо знают математику и статистику, поэтому они иногда бывают слишком уверены, как все вокруг работает. 26 лет назад я стал деканом в Университете Южной Калифорнии и взял под ответственность факультет, который был намного больше, чем целый Северо-Западный университет. Я никогда не сомневался в том, что смогу выполнить работу. Но сейчас я понимаю, что тогда вообще не понимал, что делал! У меня не было опыта. Я не осознавал, насколько это было сложно. Собрал команду из молодых специалистов, многие из них потом стали президентами. Но в то время мы все были без соответствующего опыта и не знали всего, что от нас требовалось. И это было очень сложно. Первый год был полной катастрофой. Со временем мы начали справляться. Теперь я понимаю, что тогда мне нужно было полагаться на более опытных людей.

— Как вы определяете сильные или слабые стороны руководителя?