Олжас Худайбергенов: «У нас нет культуры преемственности»

О форуме

— Что побудило вас организовать Форум стратегических инициатив в конце прошлого года? Какие задачи вы ставили для себя?

Мы ставили для себя две задачи. Во-первых, как консалтинговая компания мы проводим очень много исследований, делаем аналитику и разрабатываем предложения для наших клиентов. Некоторыми наработками мы хотели поделиться, донести свои мысли до широкого круга лиц.

Например, на сессиях Форума мы рассказали о результатах исследования по поводу доверия населения к государственным органам, а также выяснили, как именно бюрократия тормозит реализацию государственных программ и инициатив. 

Во-вторых, мы хотим создать площадку в формате «Гайдаровских чтений», где эксперты из разных областей смогли бы рассказать о результатах собственных научных изысканий, обсуждать их с коллегами. Мы готовы стать подобной площадкой.

— Хороший пиар Форуму стратегических инициатив сделало выступление известного предпринимателя Маргулана Сейсембаева. Получилось как-то измерить весь паблисити?

Мне отрывок выступления Маргулана Калиевича скинули 30 разных людей. Бизнесмен выступил до обеда, придав дополнительный интерес Форуму. Во второй половине дня наша команда представила десять шокирующих прогнозов, которые также получили хороший резонанс. 

По нашим подсчетам, через разные каналы доставки информации, наши видео просмотрело около 30 тысяч уникальных потребителей. Это хорошие цифры для такого длительного формата. 

Кстати, выступление Маргулана Сейсембаева после Форума разошлось в виде ролика через мессенджеры и соцсети. По косвенным оценкам, в таком формате его выступление просмотрело около 2–3 млн человек.

— Рассчитывали ли вы на такой эффект?

Это стало для нас сюрпризом. Предполагалось, что мы будем больше говорить о внешних вызовах для страны. Мы не ожидали, что спикеры сделают основной акцент на внутренние проблемы.

— Симптоматично, не правда ли?

Действительно, люди больше сфокусированы на внутренних проблемах, чем внешних. На фоне ряда нерешенных стратегических вопросов в экономике и социалке многие полагают, что внешние вызовы играют второстепенную роль.

— Как отнеслись к вашим прогнозам на Левом берегу? 

С большим интересом. Конечно, прогнозы — дело неблагодарное, но мы сразу указали, что эти прогнозы имеют чисто исследовательский характер. Мы также сделали дисклеймер, что вероятность прогнозов составляет менее 1%. Это было сделано не только для того, чтобы исключить риск алармизма у восприимчивых людей. Но и для того, чтобы не навязывать свое понимание вероятности. В целом такие прогнозы нужны, чтобы люди задумались, восприняли текущую реальность и сопутствующие тренды свежо. Положительные прогнозы интересны, но лучше всего цепляют негативные прогнозы. Эту специфику моделирования мы тоже учитывали при составлении прогнозов.

Люди хотят знать, какие угрозы их могут ожидать в будущем. Тогда они будут что-то делать и предпринимать какие-то усилия. 

— Какова степень восприимчивости госсектора к вашим прогнозам? 

В государственном секторе существует большой запрос на идеи. Одна из трех идей принимается. Что касается корпоративного сектора, то процентаж принимаемых идей еще выше — 6–8 идей из 10.

Консалтинг
 

— Что требуется для того, чтобы открыть консалтинговую фирму в Казахстане? 

Для создания такой структуры требуются серьезные денежные вливания, необходимо обладать хорошей репутацией и иметь желание заниматься довольно непростым видом бизнеса. В такой компании должна работать сильная и сплоченная команда, состоящая из единомышленников, и тогда, я думаю, бизнес получится.

Естественно, нужно избегать любых сомнительных схем, сохранять репутацию достойного игрока и стараться действовать так, чтобы клиент всегда был доволен. 

— А как сделать казахстанского клиента довольным?

Казахстанские клиенты избалованы, но тем не менее это возможно. Очень хорошо, когда заказчик понимает ценность консалтинга и выставляет со своей стороны сильную команду, которая правильно отработает с консультантами. И тогда получается отличный продукт. 

Если заказчик относится к этому формально, тогда и результаты получаются средними. Обычно, когда две команды слаженно работают и виден их результат, то заказчик говорит, что они все сделали. А если отработано плохо, то он скажет, что это консультанты не справились с задачей.

— Насколько все зависит от самого заказчика?

Когда разрабатывается документ, дальнейшая его реализация лежит на клиенте. Все зависит от компетенции и воли заказчика. Мой опыт подсказывает, что если после принятия документа топ-менеджмент продолжает руководить в течение 2-3 лет, то, вероятнее всего, документ будет реализован. Если же топ-менеджмент поменяется, то документ ляжет на полку. 

Новый руководитель всегда видит ситуацию по-новому, причем зачастую совершенно иначе. И проблема отсутствия преемственности изменений, к сожалению, жестко влияет на эффективность, причем неважно, идет речь о госсекторе или частной компании. 

Каждый новый руководитель пытается быть реформатором, тогда как компаниям нужна преемственность. 

— Учитывая частые пертурбации и командные перемещения, то это очень серьезный риск, не так ли?

Да, очень высока вероятность того, что руководство меняется в течение следующих 1–2 лет после принятия стратегического документа.

— Считаете ли вы, что у CSI получилось доказать то, что казахстанский консалтинг ничем не уступает консалтинговым услугам от Big 4 или Big 3?

Однозначно не уступаем. Возможно, в части международного опыта есть некоторая нехватка компетенции, но мы легко перекрываем через наем нужных специалистов или даже через партнерство с иностранными компаниями. Естественно, наша сильная сторона — это лучшее понимание местной специфики. Мы много проектов сделали в партнерстве с иностранными консалтинговыми компаниями, что еще раз доказывает признание CSI в качестве достойного игрока. 

В целом многие государственные и частные структуры в Казахстане уже давно работают с McKinsey, Boston Consulting Group, EY и т. д. Их уже ничем не удивишь. Они привыкли с ними работать, знают их слабые и сильные стороны.

На самом деле спрос на продукцию разных консалтинговых фирм очень высок. Места хватит всем. Самое важное, что в Казахстане сформировался пласт людей, проработавших долгое время в международных консалтинговых агентствах. Они могут и готовы создавать аналогичный продукт. В связи с этим, мы стали первой казахстанской компанией по консалтингу, сумевшей доказать, что умеем работать на таком же высоком и профессиональном уровне.

Но хотелось бы еще раз отметить, что места хватит всем. Мы стараемся небольшие и средние проекты делать своими силами, а для крупных проектов стараемся формировать консорциумы. Это предполагает более оптимальный набор команды и меньшие риски. 

— Ваш следующий Форум пройдет в интересных условиях, учитывая, что очень активно обсуждается вероятность проведения выборов в Казахстане. Как вы будете формировать повестку на 2019 год?

Честно говоря, наша деятельность не опирается на политические события, мы наоборот, стараемся дистанцироваться от любых политических процессов и действий. Мы определяем повестку на основе экономических событий. Нас больше интересует, будут ли наши обсуждения и исследования носить прикладной характер. С темой следующего форума, я думаю, определимся ближе к августу-сентябрю.