Как разработать крутой IT-продукт: рассказывает CPO цифрового банка

Алан Толубаев — CPO цифрового банка, который отвечает за работу нового приложения Smartbank. Его карьера в продуктовом мире началась с известной казахстанцам платформы Yvision в 2014 году, где он был проектным менеджером и помощником главного редактора. После — медиагентство, стартапы, телеком, финтех.

Летом Алан присоединился к команде Евразийского банка на должности Chief Product Officer или исполнительного директора. Сегодня он отвечает за проект цифрового банка, руководит командой и определяет приоритетные направления для развития. 

Если в предыдущих материалах мы совместно с IT-специалистами Евразийского банка пытались разобраться в том, какую роль играет команда в построении IT-карьеры и насколько надежна биометрия в банках, то в интервью с Аланом решили сфокусироваться на том, как работать с командой и разрабатывать цифровой продукт на современном рынке. 

---

Как CPO стоит работать с проектом?

Определить приоритетные задачи

В мире IT-продуктов Chief Product Officer — это лидирующая позиция, выше которой может быть только CEO. В отличие от Product Owner-а, который фокусируется на конкретном проекте, CPO отвечает за группу продуктов, объединенных одной компанией. Такая должность находится на стыке нескольких специальностей: маркетинга, кризис- и продакт-менеджмента, бизнес-коммуникаций, рекрутинга, аналитики.

CPO прежде всего должен понимать, какие задачи стоят перед ним, и что компания желает увидеть в качестве результата его работы. 

После того как я получил предложение от Евразийского банка, сначала решил познакомиться с командой. Я понимал, что меня нанимают на руководящую позицию и ждут участия в стратегическом развитии цифрового банка. Во время знакомства и стратсессии мне удалось сразу определить, что от меня ожидают, чтобы обозначить приоритетные задачи. Ими были: стабилизация работы приложения Smartbank, набор специалистов в команду, создание экосистемы цифрового банка.

Конечно, эти задачи стоят передо мной до сих пор в силу того, что проект развивается, а потребности команды, как и бизнеса, постоянно растут. К этому необходимо быть готовым, если ты CPO, а также понимать, что от тебя ждут коммерческий результат — если летом пользователей Smartbank было около 50 тыс., то сегодня их более 300 тыс. 

Развивать собственную разработку

Цифровой рынок постепенно отходит от вендорских разработок. Если раньше проще и дешевле было передавать часть работ поставщикам, то сегодня гораздо эффективнее нарабатывать собственную экспертизу — создавать команды IT-шников, которые будут ежедневно улучшать продукт для пользователей и клиентов.

Такие правила диктует рынок: если еще пять-восемь лет назад можно было уйти в разработку технологии и потратить на нее несколько лет, то сегодня вы должны быть актуальными и гибкими 24/7. 

Когда я присоединился к цифровому банку, команда уже начала переход с вендоров на внутреннюю экспертизу, но необходимо было наладить все процессы: нанять специалистов, перейти на agile, построить гибкую приоритезацию. Если раньше была вера в то, что маленькая команда из пяти сильных разработчиков вытянет большую задачу, то совсем скоро мы отказались от такой затеи.

Теперь у нас более 35 разработчиков в трех кросс-функциональных командах, а четвертая набирается прямо сейчас. Их количество будет только расти, потому что пользователям нужны новые фишки: сегодня — встроенный маркетплейс, а завтра — усовершенствованная система авторизации.

Как CPO, понимаю, что необходимо нанимать как можно больше людей, делить их на команды и распределять задачи, на которых они смогут сфокусироваться. В теории представляю, что нам нужно около 100 сотрудников, и, как говорил Стив Джобс, «голодных и неудобных». Тех, кто готов задавать вопросы, работать в команде, предлагать нестандартные решения и посвящать время самообразованию. 

Изучать потребности рынка с помощью исследований

В рамках собственной экспертизы можно проводить исследования, которые помогут улучшить IT-продукт и сделать его коммерчески успешным. Так, когда я присоединился в команду и стал набирать новых сотрудников, мы начали налаживать систему продуктовой аналитики, построенной на поведении пользователя в приложении. 

На самом деле, подобную аналитику проводят соцсети с лентами рекомендаций в Instagram и TikTok. Продукты предлагают то, что нравится вам. Мы тоже работаем над улучшением продукта, оценивая, что можно изменить в приложении Smartbank, исходя из действий пользователей. Следим за тем, какие метрики показывают положительную реакцию, а какие — отрицательную. Если какой-то процесс занимает длительное время у клиента приложения, то мы стараемся ускорить его. 

Работа CPO опирается на аналитику, потому что ты направляешь команду в нужное русло, что в итоге должно увеличить аудиторию проекта и её вовлеченность.

Сейчас наши клиенты с помощью одного приложения Smartbank могут открыть цифровую карту, оплачивать покупки, совершать денежные переводы, оформлять кредиты. Помимо этого, мы дорабатываем функционал постобслуживания, чтобы люди могли получить справки и документы через приложение, не посещая отделения банка. Можно сказать, что наша команда активно работает с фокус-группами и постоянно совершенствует систему.

Например, недавно мы начали тестировать защиту от записи экрана. Это поможет обезопасить клиентов от мошенников, которые получают доступ к смартфону через приложения TeamViewer или Anydesk. Теперь даже если они даже откроют удаленный доступ, то увидят перед собой черный экран. Помимо таких задач мы покрываем ежедневные потребности: улучшаем скорость, безопасность, стабильность приложения. 

Как работать с командой?

Создать благоприятную экосистему

Командное чувство необходимо любому проекту. Помню, что в книге про Netflix прочитал, что они позиционируют себя не как семья, а как команда, в которой у каждого есть своя зона ответственности. Если сотрудник не будет выполнять поставленные задачи в рамках этой зоны ответственности, то его рано или поздно попросят уйти. Думаю, такой стиль менеджмента подходит мне — я четко понимаю ожидания руководства и стремлюсь к конкретному результату. 

Работа CPO во многом построена на коммуникации с сотрудниками. Я доверяю команде и позволяю им реализовывать свой потенциал. Мне необходимо мотивировать их, слышать потребности, оказывать менторскую поддержку. 

Если на собеседовании с потенциальным сотрудником понимаю, что человек подходит нашему проекту, но ему не хватает знаний или навыков, я могу пойти на риск и принять его. Мой стиль управления заключается в том, чтобы делегировать и контролировать. Мне не важно, чтобы сотрудник сидел в офисе с 9:00 до 18:00, если я вижу, что он выполняет свои задачи удалённо. Самое главное — конечный результат. 

Несмотря на гибкий график работы, каждую неделю мы проводим собрание и анализируем результаты, напоминая, что проект построен благодаря командной игре. Я не люблю, когда человек говорит, что его работа — просто написать код, потому что мы нанимаем человека для того, чтобы он прежде всего был частью команды.

Учитывать межпоколенческую теорию

Многие исследователи отмечают, что максимальная разница, которую можно не заметить, — это четыре-пять лет. Если раньше межпоколенческая разница была не так очевидна, то с развитием технологий и легким доступом к сети всё изменилось. Те, кто вырос на смартфонах и во времена глобальной пенетрации знаний, значительно отличаются от нас, поколения 90-х. Это необходимо учитывать, если ты руководишь молодыми сотрудниками. 

Современное поколение более открытое и эмоциональное, в отличие от нас — сдержанных и «удобных».

Молодые специалисты ведут себя иначе, но это не означает, что они чем-то хуже. Напротив, нам необходимо поучиться у них многому. Даже тому, как нужно выстраивать личные границы: если им что-то не нравится, то они спокойно говорят об этом и не стесняются прощаться. К слову, заметил, что когда 30-35-летние сотрудники покидают проект, они чаще скрывают основную причину, потому что не хотят казаться грубыми или создавать конфликтную ситуацию. Возможно, это связано с воспитанием: в нас «сидит» стигма и зашоренность. Мы хотим быть учтивыми и полезными обществу, часто даже в ущерб себе, а в итоге сидим у психолога, прорабатываем травмы и жалуемся на кого-то.

Если в наше время только начинали говорить о стрессе, выгорании и ресурсе, то современное поколение уже выросло при активной популяризации психологии и психотерапии. Конечно, это в итоге сказалось на их принципах работы. Четкая вертикальная иерархия осталась в прошлом, поэтому ко всем сотрудникам необходимо относиться на равных, а также учитывать выгорание и другие возможные преткновения.

Я и сам понимаю, что в таком графике работы достаточно легко утомиться. Поэтому для предотвращения подобного состояния создаю себе рутину: просыпаюсь и засыпаю каждый день, включая выходные, в одно и то же время, с утра и перед сном не заглядываю в телефон, а в обед посвящаю время чтению или урокам английского.

Конечно, чередую это с фитнесом, чтобы разгрузиться после рабочего дня, а перед сном веду дневник, куда записываю все мысли. Наверное, кому-то это может показаться скучным, но режим дисциплинирует, и в нём всегда есть поле для манёвра и изменений. 

Реагировать на потребности сотрудников

Сегодня банки и телекомы активно хантят сотрудников друг друга. Конечно, кадровая миграция — это нормальный и естественный процесс, но компании всегда нужно задумываться о потребностях сотрудников и закрывать их. Например, в рамках цифрового банка мы создали единую платформу для обучения, которая позволяет каждому проходить два курса в год и заниматься самообразованием.

Я готов вкладываться в человека, которому не хватает знаний, если он ответственен и креативен. Понимаю, что как руководитель могу потратить время на то, чтобы проинвестировать в молодого специалиста и помочь ему набраться навыков и опыта. 

В современном рынке труда важно проговаривать ожидания о потребности сотрудников, потому что сегодня нахождение в одной компании сократилось до полутора лет. Дальше всем становится скучно, поэтому начинается поиск новой работы. Наш мозг ведь в течение миллиона лет пытался бездельничать, поэтому как только он находит понятную и стабильную среду, то сразу начинает лениться. 

Хотя, на самом деле, в любой ситуации есть три варианта: молчать и терпеть, встать и уйти или сменить «расположение стола». Я предпочитаю третий вариант, поэтому мы используем систему ротации, когда человек работает в одной команде в течение одного или двух кварталов, а затем переходит в другую. В итоге мы приходим к win-win-ситуации: ребята могут заниматься разными задачами и не устают от рутины, а мы получаем новый взгляд на решение проблемы. 

Отношения между сотрудниками — это живой организм, над которым нужно постоянно работать.

Необходимо разговаривать с командой, узнавать об их ожиданиях, потому что все приходят в проект с разными потребностями: кто-то прежде всего ценит стабильный заработок, другой — возможность поработать в команде, а третий — способ испытать свои знания и навыки. Важно не только привлекать новых специалистов в штат, но и повышать лояльность тех, кто уже задействован в проекте, иначе продукт просто не получит должного развития. 

Узнайте больше о вакансиях в Smartbank по ссылке
Почта для связи: [email protected]