Как Ербатыр Турсын отказался от мечты о NASA и построил крупнейший бьюти-tech продукт Казахстана Zapis.kz

Ербатыр Турсын прошел путь от астрофизики и инженерных исследований до создания технологического бизнеса. После учебы в Purdue University он отказался от академической карьеры, вернулся в Казахстан и присоединился к созданию Zapis.kz — платформы, которой сегодня пользуются тысячи бизнесов и сотни тысяч клиентов. Сейчас Ербатыр учится в Stanford Graduate School of Business и продолжает изучать, как научный подход, работа с клиентами и сильная команда помогают создавать и масштабировать продукты.

— Вы выросли в ауле, затем попали в РФМШ, Purdue и Stanford. Если оглянуться назад, какое решение сильнее всего повлияло на вашу жизнь, хотя в тот момент казалось совсем небольшим?

— Сложно выделить одно конкретное решение, но, думаю, первым важным выбором стало решение пойти в точную науку. Во время учебы в РФМШ я выбрал астрофизику.

Мне кажется, астрофизика — одна из самых недооцененных наук среди школьников. Она позволяет смотреть на мир гораздо шире. Это наука не только о космосе и Вселенной, но и о нашем мире, нашей жизни. При этом она все еще настолько мало изучена, что постоянно заставляет задавать новые вопросы.

Жизнь вообще состоит из вопросов, на которые нам приходится искать ответы. Думаю, астрофизика во многом сформировала меня как личность. Я постоянно спрашиваю себя: «Почему это устроено именно так? Что можно сделать иначе?» Нахожу небольшой ответ, а затем задаю следующий вопрос.

— После Purdue у вас была возможность остаться в академической среде, но вы вернулись в Казахстан. Почему решили поставить на предпринимательство, когда этот путь выглядел гораздо менее предсказуемым?

— Условно мою жизнь можно разделить на четыре этапа. Первый — период до Purdue: учеба в РФМШ и других образовательных программах, когда я только начал формироваться и влюбляться в науку.

Вторым этапом стал Purdue, где я провел шесть лет — учился на бакалавриате и в магистратуре. Поступая туда, я был уверен, что продолжу заниматься наукой и изучать космос.

Изначально я выбрал aerospace engineering. Как и многие школьники и студенты, мечтал работать в NASA или SpaceX. Но мой университетский эдвайзер объяснила, что индустрия ракетостроения и космоса в США довольно закрыта для иностранных студентов. Она посоветовала перейти в более широкую сферу — mechanical engineering.

Эта специальность охватывает не только машиностроение, но и робототехнику, нанотехнологии, производство энергии, процессы горения и многие другие направления. После бакалавриата я все же попытался продолжить академический путь и поступил в магистратуру, где мы изучали биотопливо для авиации.

Сегодня авиационная отрасль в основном использует керосин, который вносит значительный вклад в загрязнение воздуха. Один из возможных способов сделать отрасль экологичнее — перейти на биотопливо. Уже сейчас его в определенных пропорциях смешивают с традиционным топливом, чтобы уменьшить объем выбросов. Мы два года исследовали биотопливо, безопасность его горения и другие связанные с этим процессы.

После магистратуры я должен был продолжить учебу на PhD. Мой научный руководитель предлагал остаться и еще три года посвятить исследованиям. Но мне кажется, что человек, который идет на PhD, должен по-настоящему любить тему своего исследования. После магистратуры у меня наступил переломный момент.

Я закончил учебу, остался в США еще на два-три месяца и долго думал, хочу ли вообще продолжать заниматься академической наукой. Это был первый большой профессиональный перелом в моей жизни.

В тот же период мой друг из РФМШ — Бексултан — и мой друг из КТЛ — Санжар — только начинали работать над идеей Zapis.kz.  Я написал ребятам, мы встретились, они рассказали о проекте и предложили мне полностью взять на себя бизнес-направление и развитие продукта.

Бексултан и Санжар — сильные программисты. С 2017 года они уже разрабатывали продукт, а к декабрю появился первый MVP. В начале 2018 года я вернулся в Казахстан, и мы начали активно продавать и развивать платформу.

Все началось в Алматы с нескольких салонов. Затем к нам дистанционно подключился первый салон из Тараза, после чего стали появляться другие города. Начался быстрый рост.

Это была моя первая попытка войти в бизнес после академической среды. В итоге я посвятил Zapis почти девять лет.

Конечно, не у каждого бывает так, что первый же стартап оказывается успешным. Здесь сыграло множество факторов.

Первый — тайминг. Существует много стартапов с хорошими и уникальными идеями, которым не повезло со временем выхода на рынок. Мы же появились в момент, когда смартфоны стали массовыми, а алматинские салоны начали переходить от бумажных журналов к электронным системам.

Второй фактор — команда. Мне очень повезло с людьми, с которыми я работал. До сих пор некоторые думают, что Zapis.kz — российская или иностранная разработка. Но это полностью казахстанский продукт, созданный с нуля местными разработчиками.

Мы стали первыми игроками, которые начали системно цифровизировать казахстанскую бьюти-индустрию. До этого у местного рынка не было собственного инструмента. Российские компании пытались работать в Казахстане еще с 2012 года, но в 2017–2018 годах мы предложили бизнесу отечественный продукт и с тех пор продолжаем его развивать.

— Когда вы присоединились к Zapis, вы лично ходили по салонам красоты и разговаривали с владельцами бизнеса. Что вы тогда услышали от клиентов, чего не понимала сама команда?

— Когда создаешь что-то новое, у людей часто возникает защитная реакция. Особенно когда ты предлагаешь им за это платить. Первый вопрос обычно звучит так: «Зачем мне это? Я не хочу менять привычную систему».

Некоторые салоны работали с 1990-х годов. У них уже была выстроена собственная система: Excel, 1С, бухгалтерская программа, отдельный софт для склада, напечатанные журналы для администраторов, формулы для расчета зарплат и расходников.

И вот к владельцу такого бизнеса приходят молодые программисты и говорят, что хотят научить его работать по-новому. Естественная реакция: «Я уже 20 лет на рынке, а теперь ты приехал из Америки и хочешь рассказать мне, как вести бизнес?»

Нам помогло упорство. Мы нашли первые 20–30 салонов, которые согласились протестировать продукт. Сначала мы не брали с них деньги, а иногда даже бесплатно предоставляли планшеты. Просили только об одном: полноценно пользоваться системой и рассказывать, какие процессы мы можем упростить.

Чтобы продать B2B-софт, нужно доказать, что он как минимум снижает расходы или оптимизирует бизнес-процессы. Если продукт в долгосрочной перспективе еще и помогает зарабатывать больше, значит, он нашел свой рынок и за него можно брать деньги.

— Какой самый важный урок вы получили в первые два года развития компании? Есть ли ошибка, которую сегодня точно не повторили бы?

— Оглядываясь назад, я понимаю, что все эти ошибки должны были произойти. Именно благодаря им мы находили правильные решения.

На раннем этапе стартап получает огромное количество обратной связи и жалоб. При этом у молодой компании есть гибкость и право ошибаться. Сайт может упасть, в продукте могут появиться баги, но ты быстро получаешь обратную связь и исправляешь проблему. Сегодня нам гораздо сложнее допускать ошибки, потому что системой пользуется большое количество бизнесов.

Для клиента Zapis выглядит как простое мобильное приложение: выбрал услугу, мастера, время и записался. Наша задача действительно состоит в том, чтобы сделать этот процесс максимально простым.

Но за этой простотой находится огромный механизм. Небольшая ошибка в расчете цены или количества расходников может повлиять на склад, зарплату мастера, журнал записей и финансовую отчетность. Поэтому на начальном этапе необходимо заложить очень крепкий фундамент. Разработка CRM-системы — сложный процесс.

Одна из главных ошибок, которую может допустить основатель или продуктолог, — пытаться реализовать все, о чем просят клиенты. Я сам это делал. Моя задача состояла в том, чтобы передавать пожелания бизнеса IT-команде. Один директор просил определенную функцию, другой барбершоп — другую, и мне хотелось реализовать все.

В какой-то момент мы начали думать о подключении клиник, косметологий и стоматологий. Но если пытаться охватить все сразу, получится швейцарский нож со ста инструментами, из которых люди будут пользоваться только одним.

Одно из важнейших правил для IT-специалиста и основателя — уметь вовремя говорить «нет». Со временем мы поняли, что должны сосредоточиться на конкретных задачах. Сегодня ценность Zapis строится на четырех принципах.

Первый — удобство. Мне близок подход Стива Джобса: продукт должен быть минималистичным и решать основные задачи.

Второй — сервис.

Третий — цена, которая должна соответствовать ценности продукта.

Четвертый — постоянное развитие самого продукта.

Нам регулярно говорили: «Вы же занимаетесь онлайн-записью. Почему не подключить автомойки, стоматологии, клиники или психологов?» Но мы решили сначала стать лидерами в одной конкретной нише.

Мы поставили четкую цель: создать экосистему для бьюти-индустрии и решать задачи этого рынка. Думаю, именно это решение помогло нам построить продукт номер один в своем сегменте.

— Вы развивали Zapis без венчурных инвестиций. Какие преимущества и ограничения дает такой путь?

— Нам повезло с друзьями и партнерами, которые вкладывались в проект. При этом мы рассматривали возможность привлечения венчурных инвестиций.

Венчурный капитал особенно важен, когда компания хочет быстро выйти на глобальный рынок и ей необходимы большие средства для масштабирования.

Я не считаю Казахстан маленьким рынком, но для развития внутри страны нам хватало собственных ресурсов. При глобальной экспансии ситуация меняется: необходимо вкладывать миллиарды, и значительная часть этих средств может уйти на маркетинг и привлечение пользователей. Особенно быстро деньги расходуются в маркетплейсах, где приходится покупать клиентов с помощью промокодов и других инструментов.

Сейчас мне самому очень интересен венчурный рынок. В ближайшее время я собираюсь на стажировку в Берлин и хочу посмотреть на эту индустрию со стороны человека, который уже создавал и развивал продукты. Пока у меня недостаточно опыта в венчуре, но я постепенно думаю двигаться в этом направлении.

— Был ли период, когда рост компании остановился? Что помогло снова сдвинуть бизнес с места?

— Для стартапа очень важно набрать ускорение и продолжать его поддерживать. Это можно сравнить со вторым законом Ньютона: если не прикладывать силу, ускорения не будет.

До пандемии мы росли очень быстро. В отдельные периоды показатели увеличивались в несколько раз. К марту 2020 года к нам было подключено около 800 салонов.

Пандемия стала первым серьезным кризисом. Закрылась практически вся сфера услуг, и мы действительно не понимали, что делать дальше. С марта по июнь салоны не работали, затем ограничения ненадолго смягчили, а в августе снова усилили. Полноценно рынок начал восстанавливаться только осенью.

Мы решили пойти навстречу бизнесам и заморозили их подписки. На тот момент подписочная модель была нашим единственным источником дохода. Полгода салоны не работали, а затем мы еще на полгода продлили им доступ. Фактически компания почти год оставалась без нормального дохода.

Кроме того, многие салоны закрылись навсегда. По нашим подсчетам, рынок потерял до 40% предприятий. Из почти 800 подключенных салонов к октябрю у нас осталось около 500. Мы за короткое время откатились примерно на год назад.

В тот период особенно проявилась важность команды. За девять лет мне очень везло с сотрудниками и коллегами. У нас сложились хорошие отношения, люди не предавали компанию и с пониманием относились к трудным решениям.

Во время пандемии часть сотрудников временно ушла, а затем вернулась. Другие согласились на снижение зарплаты на период кризиса. Благодаря сплоченности команды мы пережили этот этап.

Когда осенью рынок снова открылся, мы начали работать с новой силой. Примерно за полгода восстановили потерянную клиентскую базу, а через год вернулись к прежнему уровню.

— За годы работы вы пообщались с тысячами предпринимателей. Какие ошибки владельцы малого бизнеса повторяют чаще всего?

— Людям, которые не работали в бьюти-индустрии, часто кажется, что открыть салон довольно просто. Но любой бизнес сложен, и салонный — не исключение.

Средний срок жизни нового салона, который не смог выстроить устойчивую модель, может составлять около полугода. При этом на ремонт, аренду и запуск владельцы иногда тратят от 30 до 50 миллионов тенге.

Они находят красивое помещение, вкладывают большие деньги в интерьер, а через несколько месяцев понимают, что салонный бизнес — это не только локация и дизайн. В первую очередь это команда мастеров. Найти сильных специалистов очень сложно, особенно если сам владелец раньше не работал в этой индустрии.

Следующая проблема — привлечение клиентов. Салоны покупают размещение в 2GIS, запускают таргетированную рекламу, работают с блогерами по бартеру, оплачивают услуги таргетологов. В результате бизнес может работать в минус, потому что расходы на привлечение клиентов не окупаются.

Еще одна ошибка — вера в то, что программа сама выстроит бизнес. Иногда компания подключает Zapis, оплачивает подписку на полгода или год и ожидает, что система самостоятельно все настроит.

Но внедрение занимает до двух недель и требует вовлеченности команды. В первую очередь заинтересован должен быть директор салона — человек, принимающий решения. Если он не хочет автоматизировать бизнес, сотрудники тоже не будут воспринимать систему серьезно.

После этого необходимо обучить администраторов, мастеров, бухгалтеров и остальных сотрудников. При правильной настройке решается первая важная задача — владелец начинает видеть реальные цифры и понимать, что происходит в компании.

Дальше можно анализировать, что улучшить и какие расходы сократить. Система включает электронный журнал, расчет зарплат, финансы, учет услуг, расходников, скидок, бонусных карт и абонементов.

Большую роль играет аналитика. Владелец должен понимать, как меняется возвращаемость клиентов, насколько загружен каждый мастер и какие услуги приносят больше дохода.

Например, салон может быть переполнен в пятницу, субботу и воскресенье, но пустовать в будни. В таком случае можно запускать акции, использовать горячие часы и равномернее распределять поток клиентов.

То же касается мастеров. Если в салоне работают пять сильных специалистов, но клиенты записываются только к троим, необходимо разбираться, почему двое остаются без работы.

Еще одно важное направление — коммуникация с клиентами. Я всегда говорил, что в будущем останутся три основных участника: клиент, мастер и директор. Все процессы между ними сможет взять на себя Zapis.

Мы одними из первых автоматизировали уведомления. Система может отправлять сообщения через WhatsApp, напоминать о записи и повторном визите, поздравлять с днем рождения.

Недавно мы добавили в программу искусственный интеллект. Когда клиент пишет салону, AI уже знает информацию о бизнесе, услугах и мастерах. Он может поддерживать разговор и довести пользователя до записи.

Сегодня около 80% времени администратора уходит на операционные задачи, которые можно автоматизировать. Оставшиеся 20% — это живое взаимодействие с гостем, которое пока нельзя полноценно заменить.

Человеку все еще важен персональный подход. Администратор может встретить клиента и сказать: «Я знаю, что вы любите кофе с миндальным молоком. Вы записаны к Айболу». Мастер уже будет знать об аллергиях, предпочтениях и истории посещений.

В системе можно создавать теги: клиент не любит лишних разговоров, предпочитает кофе с корицей или приходит с ребенком. Эти данные помогают сделать сервис персонализированным.

Мир движется в сторону персонализации с помощью автоматизации и AI. Бизнес, который научится правильно использовать эти инструменты, будет востребован и у клиентов, и у предпринимателей.

— Вы успели побывать коммерческим директором, CEO, директором по продукту и директором по развитию. В какой момент вы поняли, что руководителю недостаточно быть просто сильным специалистом?

— Практически любой сооснователь стартапа проходит через множество ролей. Иногда ему приходится самому работать менеджером по продажам, чтобы понимать, как устроен бизнес и что нужно улучшать.

Я в шутку называю себя менеджером по непонятным вопросам. Возникает юридическая задача — становишься юристом. Появляется вопрос по финансам — разбираешься в финансах. Нужно решить проблему поддержки — работаешь как специалист саппорта.

Некоторые директора салонов до сих пор обращаются лично ко мне, потому что на начальном этапе я сам их подключал.

Основатель должен пройти через разные части бизнеса. У меня нет юридического образования, но при подготовке пользовательских соглашений и договоров-оферт пришлось погрузиться в юридические вопросы.

То же самое произошло с финансами и IT. У меня инженерное образование, я проходил отдельные IT-курсы, но изначально не имел глубокого понимания разработки. Благодаря друзьям и коллегам за эти годы я разобрался, как строятся технологические продукты.

— Если бы сегодня вам пришлось запускать новый стартап с нуля, что вы сделали бы в первые шесть месяцев иначе?

— Наверное, я был бы агрессивнее и голоднее.

Когда только начинаешь, часто боишься обидеть партнеров или клиентов. Сейчас я понимаю, что на раннем этапе нужно быть смелее и тестировать как можно больше гипотез.

Мы тоже многое пробовали, но могли бы пройти часть ошибок быстрее и сэкономить несколько лет. В начале важно не бояться экспериментов и проверять разные варианты.

— После учебы в Stanford и общения с предпринимателями со всего мира какие идеи о построении бизнеса вы пересмотрели?

— Каждый бизнес специфичен. Казахстанская бизнес-культура во многом строится на личных отношениях, и это может быть нашей сильной стороной.

Инвесторы часто спрашивают: «В чем ваша основная ценность?» Например, можно создать точную копию Instagram, но пользователи уже привыкли к существующей платформе и не захотят переходить.

Ценность Zapis заключается не только в функциях. Мы создали сообщество директоров и с самого начала выстраивали с ними личные отношения. Я хорошо знаю многих владельцев, они доверяют компании и лично мне. Даже если возникают проблемы, мы вместе ищем решение.

Поэтому, когда на рынок приходит новый продукт с похожими функциями, клиенты не всегда готовы переходить. Они уже доверяют Zapis.

Наша формула — сервис, продукт, удобство и личные отношения. У других компаний она может быть другой. Но один компонент необходим практически в любом бизнесе — сильная команда.

Недавно я читал исследование профессора Stanford о компаниях-единорогах и происхождении их команд. Многие основатели находят сооснователей среди бывших коллег из Google, Meta и других технологических компаний. Другие знакомятся в университете или еще в школе.

Возможный сооснователь действительно может сидеть с вами за одной партой или работать в соседнем отделе. Сильные партнерства часто начинаются с дружбы и доверия.

Один инвестор во время лекции в Стэнфорде сказал интересную вещь: сооснователь — это человек, с которым тебе было бы приятно просто пойти выпить пива после работы. То есть это не просто человек, с которым ты запускаешь бизнес, а тот, с кем у тебя совпадают ценности, взгляды и подход к делу. 

При этом важна стрессоустойчивость. Многие стартапы разрушаются не из-за плохой идеи, а потому, что основатели ссорятся.

У нас тоже возникали разногласия, но мы всегда находили решение. Никто не ушел из команды, хотя мои сооснователи могли давно принять предложения от крупных технологических компаний. Нас до сих пор объединяют дружба, вера в продукт и общая цель.

— Многие основатели считают, что успех приходит благодаря правильной стратегии. Какую роль в вашем случае сыграло любопытство?

— Мне кажется, человек всегда должен сохранять любопытство. Именно из любопытства появляются вопросы, а из вопросов — ответы и решения.

Это качество необходимо во всех сферах.

— Вы говорили, что любите изучать, как строятся стартапы и даже цивилизации. Есть ли принцип, который одинаково работает в науке и бизнесе?

— Наука строится на исследованиях. Сначала появляется гипотеза, затем проводится эксперимент, после чего собираются доказательства.

Бизнес работает по тому же принципу. У тебя есть гипотеза, ты проводишь эксперимент, подтверждаешь или опровергаешь ее, а затем масштабируешь результат.

В этом смысле формула науки и бизнеса очень похожа.

— Какой самый неожиданный урок вы получили от клиентов?

— В стартапе есть два подхода, которые, на первый взгляд, противоречат друг другу.

С одной стороны, ты создаешь продукт, чтобы решить боль клиента. С другой — клиент иногда сам не понимает, чего хочет и какая проблема у него существует.

Поэтому предпринимателю приходится додумывать решение за клиента. Человек может сказать: «У меня нет такой боли, мне это не нужно», а позже оказывается, что именно это решение ему и требовалось.

Базовый пример — онлайн-запись, на которой строился фундамент Zapis.kz. Сегодня значительная часть жителей Алматы записывается в салоны через интернет, и некоторые уже не представляют другого способа.

Но когда мы впервые предлагали салонам онлайн-запись, владельцы спрашивали: «Зачем? Клиент может написать в WhatsApp, позвонить или зайти лично. Для чего ему отдельное приложение?»

Рынок не всегда сразу понимает, что ему нужно. Иногда необходимо сначала доказать ценность продукта. Сегодня без онлайн-записи многие салоны уже не могут работать, включая те, которые девять лет назад не видели в ней смысла.

Таких примеров было множество. Мы предлагали заменить бумажный журнал электронным, а люди не понимали зачем. Со временем это стало стандартом.

— Какое решение оказалось правильным вопреки мнению большинства?

— Многие спрашивали, зачем мне MBA, если у меня уже есть стартап. Говорили, что обучение не стоит потраченного времени и денег.

Но сейчас MBA меняет мое представление о возможностях. Для стартапера, который находится на этапе быстрого роста, возможно, действительно важнее сосредоточиться на продукте. Но если предприниматель ищет новые способы глобального масштабирования, MBA открывает новые границы.

В моей программе учатся около 400 сильных людей из 70 стран. Это дает доступ к огромной международной сети.

Кроме того, мы учимся у сильнейших профессоров, многие из которых раньше были CEO или крупными инвесторами. Через них можно выйти практически на любого человека.

В Stanford много программ, посвященных созданию и масштабированию бизнеса. Я получаю огромное удовольствие от учебы, общения с однокурсниками и преподавателями.

Возможно, это звучит громко, но через десять лет я, вероятно, назову поступление в Stanford одним из лучших решений в жизни. Уже сейчас оно ощущается именно так.

Это сочетание образования, людей, труда и возможностей. Кроме того, Stanford находится в центре Кремниевой долины.

Есть хорошая мысль у Пола Грэма: продукты можно создавать хоть в Африке, хоть в Казахстане, хоть в Австралии. Но если долго не быть в среде, где появляются новые идеи и происходят главные изменения в индустрии, то со временем начинаешь отставать. 

Сегодня часто говорят, что для создания сильной компании не обязательно жить в Кремниевой долине. Я согласен, но определенная связь с этой средой все равно необходима.

Особенно сейчас, когда Кремниевая долина остается центром индустрии искусственного интеллекта. Находясь там, ты чувствуешь совершенно другую энергию.

— Что оказалось сложнее: найти рабочую бизнес-модель или научиться масштабировать то, что уже работает?

— Иногда основатели, которые создали компанию, передают масштабирование профессионалам, специализирующимся именно на росте. В определенных ситуациях это действительно эффективнее.

Создание идеи и масштабирование — разные навыки. Не каждый основатель умеет масштабировать, так же как не каждый сильный операционный руководитель способен придумать и запустить новый продукт.

Мне пришлось заниматься и созданием бизнес-модели, и масштабированием. Оба этапа были сложными.

При этом хорошая бизнес-идея, которая решает реальную проблему, все же получает возможность масштабироваться быстрее.

— Как понять, что проблему действительно стоит превращать в бизнес, а не просто создавать решение для нескольких клиентов?

— Если продукт приносит клиенту реальную пользу, особенно финансовую, его стоит масштабировать.

Но пока клиент сам не видит выгоду, продавать продукт и удерживать его будет сложно. Продать можно практически все, но невозможно долго сохранять клиента, который не получает ценности.

Поэтому человек должен четко понимать, какую выгоду ему дает ваше решение.

— Сегодня многие предприниматели строят бизнес в условиях AI-революции. Как искусственный интеллект изменит сферу услуг?

— AI уже забирает на себя отдельные профессии и процессы. Но в бьюти-индустрии есть творческие направления, где необходимы креативность и работа руками. Думаю, пока их сложно полностью доверить искусственному интеллекту или роботам.

При этом AI может практически полностью автоматизировать салон будущего.

Через несколько лет онлайн будут записываться почти все клиенты. Новые поколения уже привыкли решать такие задачи через приложения. Большинство пользователей Zapis среди Gen Z и Gen Alpha выбирают онлайн-запись, тогда как старшему поколению все еще привычнее звонить или писать в WhatsApp.

Мы уже тестируем AI в работе администратора. Если проанализировать переписку салона в WhatsApp, большая часть сообщений будет связана с услугами, ценами, мастерами и свободным временем. Эти ответы можно настроить с помощью промптов, а необходимая информация уже содержится в базе.

AI может самостоятельно подобрать данные и довести клиента до записи.

Следующий этап — аналитика для директоров. Раньше владельцу приходилось самому изучать финансовые отчеты и статистику. Искусственный интеллект способен анализировать большой объем данных и находить закономерности.

За девять лет в нашей системе накопилось более 50 миллионов записей и свыше четырех миллионов номеров телефонов. Это огромный массив информации о поведении клиентов.

Например, мужчины в среднем стригутся примерно раз в месяц. Обычно человек смотрит в зеркало, понимает, что пора стричься, и только после этого начинает искать свободное время. Но AI может заранее предсказать эту потребность и предложить запись.

В Нью-Йорке уже появился стартап, который использует искусственный интеллект для равномерного распределения записей и прогнозирования дохода.

Если система знает, что я раз в месяц записываюсь в определенный барбершоп, к конкретному мастеру и обычно выбираю одно и то же время, она может заранее прислать уведомление о свободном окне. Мне останется записаться одним кликом.

AI также способен учитывать сезонность бизнеса и помогать планировать финансы. Салонный рынок сильно зависит от времени года, праздников и других факторов. Там, где есть цифры, искусственный интеллект может многое предсказывать.

Мы уже создали AI-ассистента для салонов и думаем над следующим этапом — AI-агентом для клиентов.

Представьте запрос: «Мне нужен мастер в определенном районе, который умеет работать с длинными волосами, использует конкретный шампунь и фен Dyson. У него должно быть свободное время в субботу в 17:00, потому что в 19:00 у меня мероприятие».

AI-агент сможет зайти в базу, подобрать подходящие варианты и сразу оформить запись.

Рынок движется к тому, что человеку больше не придется самостоятельно листать десятки предложений. AI-агенты будут бронировать услуги, покупать товары и авиабилеты.

Мы тоже верим в такое будущее. Человек просто скажет персональному помощнику: «Я хочу получить эту услугу в такое-то время», а всю остальную работу система сделает за него.

— Какая идея сегодня могла бы заставить вас снова отказаться от предсказуемого пути и начать все с нуля?

Думаю, дело не в конкретной идее, а в масштабе проблемы.

Я бы снова начал все с нуля, если бы увидел возможность решить задачу, которая действительно делает жизнь миллионов людей проще и лучше.

Я не верю в поиск «идеи на миллиард». Гораздо важнее постоянно искать реальные проблемы и пробовать их решать. Если решение действительно приносит людям ценность, вокруг него со временем появляются технология, сильная команда и успешный бизнес.