Где искать высокую доходность в долларах в Казахстане? ATLAS Capital о том, как деньги могут работать эффективнее

Рост ставок и динамика казахстанского рынка создают новые вызовы для инвесторов. 

Инвестиционная компания ATLAS Capital управляет капиталом частных инвесторов и компаний через индивидуальные мандаты и фонды. 

Редакция Steppe поговорила с руководством ATLAS Capital, чтобы понять, как компания остается гибкой, а команда — продуктивной в условиях быстро меняющегося рынка. 

Тимирлан Гумбатов — CEO

— Инвестиционный рынок постоянно меняется. Какие ключевые качества, на ваш взгляд, помогают компании сохранять устойчивость и находить новые возможности сегодня?

— Сегодня ключевыми качествами являются гибкость, скорость адаптации и умение быстро видеть новые возможности. Рынок меняется значительно быстрее, чем раньше, поэтому устойчивость компании зависит от того, насколько своевременно она умеет перестраиваться и предлагать инвесторам актуальные решения.

Рынок Казахстана сегодня непростой: при высокой доходности депозитов в тенге в валюте действительно привлекательных консервативных решений немного. Поэтому особую ценность приобретают инструменты, которые позволяют получать более высокую доходность в долларах.

Именно на этом мы и сфокусированы. Для нас это, прежде всего, структурированные сделки, private credit и секьюритизированные решения с более высокой доходностью при контролируемом уровне риска. Параллельно наши фонды нацелены на 15-17% годовых в долларах США и дают инвесторам доступ к более широкому кругу возможностей.

— У каждого лидера свой стиль управления. Как бы вы описали философию, на которой строится работа вашей команды?

— Для меня в управлении главное, чтобы команда понимала не только свои задачи, но и общую цель. Когда человек видит, что именно мы строим и какую роль он в этом играет, он работает сильнее и ответственнее.

Я не сторонник микроменеджмента. Мне ближе подход, в котором у каждого есть своя зона ответственности, самостоятельность и понимание общего контекста. Именно на этом с самого начала строится работа Atlas.

— Руководство крупной компанией требует огромной концентрации. Что помогает вам восстанавливать силы и находить вдохновение вне рабочего графика?

— Честно, полноценного баланса пока нет. Компания на активном росте требует почти всего внимания — как маленький ребенок: засыпаешь и просыпаешься с мыслями о ней.

Главный способ разгрузки — спорт. Дома у меня велостанок, получается выкроить время на тренировку. Еще стараюсь проводить вечера с дочерью без телефона — пусть всего час, но зато полностью для нее. Это помогает переключиться и зарядиться, вместо того чтобы думать только о работе.

На старте бизнеса нормального work-life balance почти не бывает. Когда строишь компанию с нуля, она требует почти всей энергии и внимания.

— Есть ли в вашей жизни принципы или привычки, которые сформировались благодаря профессии и помогают вам в повседневных делах?

— Главная привычка — постоянно следить за тем, что происходит в мире и на рынках. Сейчас мое утро практически всегда начинается с новостей: геополитика, фондовые рынки, экономическая повестка. Раньше это не было обязательным ритуалом, а теперь первое, что делаешь утром, — проверяешь, что происходит и не случилось ли чего-то, что может повлиять на рынки.

Еще один важный навык — системность. Когда ты управляешь компанией и отвечаешь за множество процессов, важно чувствовать, что ситуация находится под контролем. Для этого нужны порядок, структура и четкое понимание приоритетов.

Работа также научила меня расставлять задачи, делегировать ответственность и выстраивать процессы внутри команды. Со временем эти управленческие привычки становятся частью повседневной жизни.

Олег Антонников — Административный Директор

— Вы отвечаете за то, чтобы «все работало». С какой самой необычной или сложной административной задачей вам пришлось столкнуться за последний год, и как вы ее решили?

— Самые сложные задачи начинаются не тогда, когда что-то ломается, а тогда, когда рост компании начинает опережать ее внутреннюю систему. Внешне все может выглядеть стабильно, но внутри процессы, контроль и коммуникации уже не выдерживают новый масштаб.

В такой момент нельзя работать в режиме постоянного «тушения». Нужно пересобирать основу: роли, зоны ответственности, стандарты, контроль и уровень автоматизации. Это всегда непростой этап, потому что компания переходит от ручного управления к системе.

За последние полгода одним из ключевых вызовов для нас стала кибербезопасность. Мы быстро усилили инфраструктуру, софт и профильную экспертизу, но главное было не в этом. Главная работа это правила: доступы, работа с данными, политика безопасности и ее внедрение в ежедневные процессы. В результате мы ушли от реакции на угрозы к их системному управлению.

— Компании сегодня соревнуются за таланты. Какие неочевидные «плюшки» или детали корпоративной среды, на ваш взгляд, ценятся сотрудниками выше, чем просто высокая зарплата?

— Деньги важны, но это не причина оставаться надолго. Людей удерживает среда. Если коротко, есть три фактора:

Первое — рост. Сильным людям важно понимать, что они не стоят на месте: им доверяют больше, чем прописано в должностной инструкции, дают задачи на вырост и позволяют влиять на результат.

Второе — качество управления: когда решения принимаются быстро, диалог выстроен напрямую, а энергия уходит в дело, а не в внутреннюю бюрократию.

И третье — прозрачность. Понятные правила, открытая обратная связь и отсутствие скрытых игр — в долгую именно это формирует доверие. А доверие удерживает сильнее любой дополнительной льготы.

— Вы ежедневно взаимодействуете с большим количеством людей. Что в общении с коллегами и партнерами приносит вам наибольшее удовольствие?

— Больше всего я ценю ясность. Человек говорит по делу, точно формулирует мысль и уважает время другой стороны.

Не менее важна зрелость. В разговоре нет лишней дипломатии, ухода от ответственности или попыток размыть решение.

Но главное — чтобы общение сразу переходило к результату. Не просто «обсудили», а стало понятно, что делать, кто отвечает и какой следующий шаг. Для меня это и есть признак сильного взаимодействия.

— Представим, что у вас есть возможность организовать идеальный тимбилдинг в любой точке мира без ограничений по бюджету. Куда бы вы отправили команду и какую главную эмоцию они должны оттуда привезти?

— Я бы выбрал не классический тимбилдинг и точно не «комфортный отдых». Скорее наоборот — среду, которая выбивает человека из привычного ритма. Например, путешествие на Северный полюс на атомном ледоколе. Это не просто туристическая точка на карте, а место, куда по-прежнему попадают единицы. Людей, побывавших там, до сих пор лишь немного больше, чем тех, кто летал в космос. Попасть туда — значит оказаться в числе настоящих первооткрывателей.

Именно поэтому такая поездка — редкая привилегия. Она позволяет прикоснуться к пространству, недоступному в обычной жизни: северное сияние, первозданное небо, дикие белые медведи, бесконечный океан и лед, которому миллионы лет. Можно прыгнуть в самую глубокую прорубь в мире или на 90° северной широты взяться за руки, замкнуть круг и ощутить в абсолютной тишине, будто обнимаешь всю планету.

Через все это приходит главное — ощущение масштаба. Понимание, насколько огромно все вокруг и насколько мал человек в этом пространстве. Это та самая точка перезагрузки, к которой в обычной жизни люди идут годами или даже десятилетиями — через события, кризисы или полное отстранение от привычной среды. Здесь же это происходит естественно.

И именно в этом процессе команда по-настоящему сближается. Не через разговоры, а через общее переживание — через то, что вы вместе видите и проживаете. В какой-то момент внутри что-то щелкает, меняется восприятие, появляется другое ощущение себя. После этого вы уже не будете прежним. Суть поездки в том, чтобы вернуться не просто с эмоциями, а с переосмыслением и ощущением нового себя.

— Что для вас сила?

— Сила — не давление и не жесткость.

Сила проявляется в умении держать направление в условиях нестабильности, принимать решения без полной информации и нести за них ответственность.

Проще говоря, сила — контроль над собой и ситуацией в тот момент, когда есть все причины его потерять.