Менеджерам на заметку: как планирование и эксперименты могут помочь бизнесу

Постоянные эксперименты

Дмитрий рассказал, что их компания ежегодно тестирует около 2000 самых разных бизнес-гипотез в год — от простой переформулировки текста на сайте до изменения цен на несколько процентов в определенных регионах.

Некоторые из них оказываются хорошими решениями и внедряются, другие не оправдываются и от них приходится отказаться.

Например, раньше на сайте kolesa.kz в кредитном калькуляторе данные рассчитывались при нажатии кнопки «Получить решение». Согласно гипотезе команды, изменение формулирвки на более дружелюбное «Узнать решение» поможет пользователям смелее взаимодействовать с калькулятором.

Гипотеза сработала — больше покупателей стали пользоваться калькулятором и оформлять кредиты.

Цикл зрелости технологии

В 1995 году компания Gartner разработала «цикл зрелости технологии» — кривую, визуализирующую процесс внедрения новой технологии на предприятии. Под эту кривую подходят любые новшества в работе — переход на новую систему учета, изменение графика работы сотрудников и так далее.

Необходимо ориентироваться на эту кривую при нововведениях и изменениях, чтобы правильно оценивать смысл и актуальность предпринятых действий.

Аналитика

Ведение статистики, правильная аналитика и работа с big data может принимать правильные решения, моделировать различные ситуации и строить бизнес-гипотезы.

Также рекомендуется пройти базовые курсы по аналитике и сбору данных, так как эта информация позволит прокачать свои знания, независимо от профессии и должности.

Мобильность

Чтобы выжить, бизнес должен быть мобильным. Неважно, насколько он большой, если он неповоротливый, то обрушится при первом волнении курса или малейшем кризисе.

Необходимо постоянно внедрять обновления, проверять гипотезы, избавляться от «трений» в бизнес-механизме. Нужно быть готовым к переменам, потому что «стабильности не бывает».

Планирование

В компании регулярно проводятся питчинги, на которых менеджеры презентуют планы на три месяца вперед. Так как прогнозировать что-то довольно сложно, планы иногда приходится менять и утверждать заново.

Компания пробовала строить планы на разный период времени: от недели до трех лет. Сейчас самым оптимальным считается планирование на 2-3 месяца вперед и изменение планов раз в неделю при необходимости.

На срок более года невозможно строить планы, так как все меняется слишком быстро. Можно только ставить себе долгосрочные цели.

Автономность

В Kolesa Group в четырех городах работает около 400 сотрудников. Больших департаментов на сотни человек здесь нет, а все сотрудники поделены на небольшие команды примерно по 10 человек в каждой.

Работа каждой из этих команд проходит максимально автономно от других команд и начальства. В этом и состояла задача организации процессов в компании — образовать команды, которые бы самостоятельно могли принимать решения, внедрять их, анализировать результаты и исправлять ошибки.

Хороший менеджер